Kommunikationscontrolling / 4.3 Ein "Strategisches Haus" bauen

Das 2000 von Friedag und Schmidt vorgestellte Strategische Haus der Balanced Scorecard bietet als ganzheitliches Zielsystem sowohl strategischen Aufgaben als auch allen wichtigen Interessengruppen ein Dach und setzt beide Ebenen konkret in Beziehung zueinander (s. Abb. 18).

Abb. 18: Das Strategische Haus des Bereiches UK eines Energieversorgers, ICV

Leitbild

Das Leitbild zielt darauf, wie die relevanten Anspruchsgruppen das Unternehmen wahrnehmen sollen, um zum Erreichen des Leitziels beizutragen. Es dokumentiert die Alleinstellungsmerkmale und weckt so Erwartungen, die dann auch zu erfüllen sind.

Leitziel und Leitkennzahl

Das Leitziel soll den Mitarbeitern veranschaulichen, was das Unternehmen durch Beiträge des Bereichs Unternehmenskommunikation erreichen will. Es muss sowohl mit den aktuell gelebten Unternehmenswerten als auch mit zweckorientiert angestrebten Veränderungen des Wertekatalogs vereinbar sein.

Die Leitkennzahl legt fest, woran gemessen – also erkannt wird, ob das Unternehmen sein Leitziel erreicht hat. Sie definiert das oberste Kriterium, dem alle strategischen Entscheidungen unterworfen werden.

Strategische Aufgabengebiete

Die Strategischen Aufgaben werden in den Aufgängen des Hauses untergebracht. Sie bezeichnen die wesentlichen Anforderungen (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen sich ein Unternehmen zur Erreichung des Leitziels in dem zu gestaltenden Zeitraum widmen muss. Für jede formulierte Aufgabe sind ein Ziel zu definieren und eine Kennzahl zu bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen werden soll. Damit die Organisation sich auf das Wesentliche konzentrieren kann, sind mehr als fünf Aufgaben nicht ratsam.

Stakeholder

Auf den Etagen des Strategischen Hauses ziehen die Stakeholder ein, die etwas Bestimmtes tun oder lassen sollten, damit das Unternehmen seinen Zweck erfüllen kann. Dabei geht es um die Frage, welche gemeinsamen Interessen zwischen der Organisation und den Anspruchsgruppen entwickelt werden sollen. Und es ist zu klären, wie die Motivationen der Interessenten angesprochen werden können, damit diese an der Erfüllung der strategischen Aufgaben mitwirken. Auch für jedes dieser Entwicklungsgebiete für gemeinsame Interessen wird ein messbares Ziel gesetzt.

Aktionen auf die Ziele ausrichten

Die Wohnungen des Hauses setzen die Stakeholder-Erwartungen in Beziehungen zu den strategischen Aufgaben der Organisation. An jeder Schnittstelle ist zu prüfen, ob das Thema für die fragliche Interessengruppe relevant ist. Wenn ja, beschreiben strategiezentrierte Aktionen, wie die Anspruchsgruppe konkret angeregt werden soll, die Strategie des Unternehmens zu unterstützen.

Weil jede Aktion sowohl auf die Ziele der jeweiligen Aufgabengebiete als auch die Ziele der Stakeholder ausgerichtet und auch für die Aktion selber stets ein klares Ziel und eine Kennzahl definiert wird, an der die Zielerreichung gemessen werden soll, entsteht ein verwobenes Zielsystem. Dieses Gesamtbild dient als Orientierungshilfe auf dem Weg durch das komplexe Gebäude der notwendigen Kooperationsbeziehungen. Es schafft die Voraussetzung dafür, Ziel und Weg einer Netzwerkorganisation zu erklären – gerade dann, wenn Unvorhergesehenes geschieht.

Strategie und Kommunikation praktisch verbinden

Das Strategische Haus hat sich als ideales Werkzeug für die Planung und Steuerung strategischer Kommunikation erwiesen. Es hilft nicht nur dabei, eine vermittelbare Strategie zu entwickeln, die den Interessen aller Kooperationspartner Rechnung trägt. Es ermöglicht darüber hinaus, im Rahmen der Mittelfristplanung die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation strategiefokussiert zu definieren, daraus konkrete Leistungsbeiträge abzuleiten und deren Umsetzung funktionsübergreifend zu organisieren.