Konsolidierter Deckungsbeitrag als Instrument der Vertri ... / 6 Managementherausforderungen

Überzeugungs­arbeit des Controllings

Jedes neue Konzept führt zu Veränderungen von Verhaltensweisen und braucht die Bereitschaft zu Veränderung bei den betroffenen Managern. Deshalb ist es essenziell, dass konsequent nach dem System geführt wird und man genügend Zeit einplant, dies zu kommunizieren.

Das heißt, dass neben der systemschaffenden Aufgabe der Controller insbesondere als Verkäufer in eigener Sache unterwegs sein muss. Er darf sich nicht scheuen, das Konzept in alle Hierarchiestufen zu tragen und zu verteidigen. Das bedeutet überzeugen, überzeugen und noch einmal überzeugen. Also viel Arbeit und Diskussion mit den Fachbereichen.

Das Management muss bereit sein, umzudenken

Das Management bzw. der Geschäftsführer der lokalen Vertriebsgesellschaft hingegen muss bereit sein zu akzeptieren, dass er nicht mehr am relativ einfach zu ermittelnden Gesellschaftsergebnis gemessen wird, sondern an einer Kennzahl, die schwerpunktmäßig seine Vertriebsleistung für den Konzern darstellt.

Allein dies ist nicht immer einfach, weil damit auch eine Rollenverschiebung stattfindet. Die Funktion eines Geschäftsführers steht weniger im Mittelpunkt, sondern der Landesmanager, der den ganzen Markt im Blick behalten muss und nicht nur das Geschäft, das durch die Bücher der lokalen Gesellschaft geht. Hinzu kommt die Akzeptanz, dass man als Konzerngesellschaft Teil eines großen Ganzen ist und nicht nur an der lokalen Optimierung arbeiten darf.

Für den Geschäftsführer gilt es jetzt, mit "mehreren Bällen zu spielen":

• Zum einen geht es darum, den Konzerngedanken hochzuhalten und in konsolidierten Werten zu denken.
• Andererseits hat er aber einen landsspezifischen Geschäftsführervertrag und er muss sicherstellen, dass seine Gesellschaft nicht in negative Zahlen rutscht.

Auch hier ist das Controlling sehr stark als Berater gefragt, um in kritischen Situationen jeden einzelnen zu unterstützen und geeignete Maßnahmen festzulegen.

Offenheit als Voraussetzung

Doch nicht nur in den einzelnen Ländern muss eine Veränderung stattfinden, sondern in allen Konzernbereichen, wo Offenheit und Preistransparenz gefordert sind, wo es in der Vergangenheit die in vielen Firmen vorkommenden "Fürstentümer" gab.

Dies betrifft insbesondere auch die zentralen Verkaufseinheiten, die sich sehr stark mit den lokalen Deckungsbeiträgen identifizieren und den KSB-eigenen Regionalverkauf häufig wie externe Kunden gesehen haben. Dieses Zusammenwachsen der einzelnen Verkaufseinheiten ist essenziell und eine absolute Voraussetzung für den Erfolg!