Konsolidierter Deckungsbeitrag als Instrument der Vertri ... / 7 Begleitende Maßnahmen

7.1 Kalkulation von Angebotspreisen

Neue Kalkulations­grundlage

Bevor das Konzept des konsolidierten Deckungsbeitrags eingeführt wurde, waren die Verkäufer in den verkaufenden wie auch in den produzierenden Einheiten gewohnt, Verrechnungspreise zu diskutieren und festzulegen. Diese Festlegung hat dann bei der Angebotspreisbildung eine entscheidende Rolle gespielt, da häufig der Angebotspreis über "Einkaufskosten plus Aufschlag" gebildet wurde.

Hier galt es, ein neues System zu entwickeln, das dem einzelnen Verkäufer Orientierung bietet. Realisiert wurde dies über ein Befugnissystem, in dem je Produkt, Kunden usw. klar definiert wurde, welche Rabatte auf eine einheitliche Bruttopreisliste gegeben werden dürfen; darüber hinausgehende Anpassungen erfordern eine Genehmigung. Somit wurde sichergestellt, dass das Preisniveau auf dem aktuellen Niveau gehalten wurde und der Vertrieb gleichzeitig die Zeit hatte, ein Gefühl für den konsolidierten Deckungsbeitrag zu entwickeln.

Auch haben wir ein Vorkalkulationstool für den Vertrieb geschaffen, das es jedem Verkäufer ermöglicht, zum Zeitpunkt des Angebots den konsolidierten Deckungsbeitrag zu ermitteln. So kann er von vornherein beurteilen, was seine Entscheidung in Summe für den Konzern bedeutet.

7.2 Verrechnungspreise werden Controlling-Aufgabe

Verantwortung der Verrechnungs­preise ändern

Wie dargestellt spielen in unserem internen Steuerungskonzept der Verrechnungspreis und somit der lokale Deckungsbeitrag keine Rolle mehr. Damit wäre es auch ineffizient, die Festlegung der Verrechnungspreise weiterhin in den Verkaufsabteilungen zu belassen. Vielmehr kann durch diese Herausnahme die Effizienz im Verkauf gesteigert werden, da dadurch mehr Zeit für den Kunden gewonnen wird. Hinzu kommt, dass aufgrund des Steuergesetzes eine Verschärfung der Dokumentationspflichten gefordert ist. Dies konnte durch das dezentrale System der Transferpreisbildung nicht mehr gewährleistet werden.

Deshalb wurde konsequent die Transferpreisbildung aus dem Verkauf herausgelöst und obliegt nun Controlling-Stellen der jeweiligen Gesellschaften, die unter Würdigung der rechtlichen Anforderungen die Preise festlegen. Begleitet wurde dies durch eine vertragliche Fixierung, die seither Basis aller Transferpreisregelungen ist.

7.3 Anpassung des Ziel-/Bonussystems

Incentivierung muss angepasst werden

In der Verkaufssteuerung müssen klare und messbare Ziele definiert werden, damit der Verkauf weiß, über welche "Latte" er springen muss. Diese Ziele werden konsistent von der Regionalleitung bis auf Abteilungsleiter- bzw. Mitarbeiterebene heruntergebrochen und sind Bestandteil des variablen Entlohnungssystems.

Die Änderung der Steuerungsphilosophie hatte direkten Einfluss auf die Definition dieser Ziele. In der Vergangenheit stand neben Volumenzielen (z. B. Gesellschaftsauftragseingang) häufig die Optimierung des lokalen Deckungsbeitrags (als absoluter Betrag oder relativ in Prozent) in den persönlichen Zielen. Diese Definition führte vor allem bei Verkäufen über Gesellschaftsgrenzen hinweg zu Zielkonflikten, die dazu führten, dass Verkäufer sehr lange über Transferpreise diskutierten, obwohl der Verkaufspreis zum Kunden schon feststand. Also wie bereits dargestellt eine Ineffizienz im Sinne des Konzerns.

Deshalb war es notwendig, ein Zielsystem zu schaffen, das über Abteilungs-, Gesellschafts- und Bereichsgrenzen hinweg konsistent ist und

• den konsolidierten Deckungsbeitrag und
• den Kundenauftragseingang

im Fokus hat.