Kostentransparenz und Effizienz im Produktionsbetrieb du ... / 4.2.2 Abweichungsanalyse im Praxisbeispiel

Beim Maschinenbauer wurde das laufende Jahr auf Basis der Istdaten des Vorjahres geplant. Anstelle der aufwendigen (und oft missbrauchten) Stundenverrechnung entschied das Unternehmen, nur die Anzahl der kundenindividuellen Lösungen im Lösungsengineering (Typ C) zu verwenden. Der Soll-Ist-Vergleich bzw. die Abweichungsanalyse für den Monat März ergab folgendes Bild: Insgesamt war die Prozessmenge um 8 % unter Plan, das Ergebnis aber nur um 4,7 % schlechter als geplant.

Ein minimaler Teil von 0,2 % ließ sich durch Preiskorrekturen bei den Einsatzpreisen bzw. Verrechnungspreisen erklären, weil im Plan die Lohnkostensteigerung aufgrund der Tarifvereinbarung genauso wenig wie die pauschale Verrechnungspreiserhöhung berücksichtigt war.

Der große Rest von 4,5 % war rund hälftig auf Mengenabweichung und ungenügende Auslastung zurückzuführen (vgl. Abb. 13). Die Kapazität konnte also nur partiell angepasst werden, indem Nachbesetzungen verschoben wurden. Die Vermutung lag nahe, dass der Stundeneinsatz je Lösung entsprechend gestiegen sein dürfte.

Abb. 13: Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse für das Lösungsengineering des Maschinenbauers

Beanspruchungsgerechte Ausweisung der Kapitalbindung

Abweichungen in der Kapitalbindung sind aus der Kostenrechnung nur bedingt ersichtlich, z. B. in geringeren Abschreibungen bei nicht getätigten Investitionen. Der Mehr- bzw. Minderbedarf an Umlaufkapital (Lagerbestände, Waren in Arbeit, Debitoren und Kreditoren) wird in der Kostenrechnung nämlich "nur" über kalkulatorische Zinsen sichtbar. Umso mehr sind eindeutige Zuordnungen von Bruttowerten zu den Geschäftsprozessen von besonderem Interesse.

Im Anlagenbau des Maschinenbauers war es üblich, einen Teil der Ware in Arbeit durch die Kunden vorfinanzieren zu lassen. In einer Nettobetrachtung war das gebundene Umlaufkapital relativ gering und hätte nur im geringen Maß zum effizienteren Kapitaleinsatz angeregt. Durch die Zuordnung von Bruttowerten war der Kundenverantwortliche (1. Prozesskaskade) für den kundenseitigen Zahlungsfluss verantwortlich, der Lösungslieferant (2. Kaskade) für die Ware in Arbeit und die Kreditoren gegenüber den externen Lieferanten. So wurde der Kundenverantwortliche motiviert, einen Zahlungsplan mit möglichst frühen Zahlungen auszuhandeln, und der Lösungslieferant, ein Vorgehen mit möglichst kurzer Durchlaufzeit und später Kapitalbindung sowie späten Zahlungen an die Lieferanten zu wählen.