Krisenprävention durch integrierte Unternehmenssteuerung / 3 Was ist integrierte Unternehmenssteuerung?

Die integrierte Unternehmenssteuerung beinhaltet zwei Dimensionen: vertikale Integration und horizontale Integration (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Mehrdimensionale Integration.

3.1 Vertikale Integration

Oftmals existieren in Unternehmen zwei Welten parallel nebeneinander. Zum einen die strategische Welt, die sich im Mittelstand meist nur in den Köpfen des Managements oder gegebenenfalls in einer Powerpoint-Präsentation wiederfindet, zum anderen die operative Welt, in der einzelne Steuerungsaufgaben mit isolierten Teillösungen allenfalls in einer Tabellenkalkulation abgebildet werden. Die vertikale Integration hat zum Ziel diese Diskrepanz zu überbrücken.

Hierfür werden sowohl die zeitliche als auch die hierarchische Ebene der integrierten Unternehmenssteuerung abgebildet. Den Ausgangspunkt bilden in der strategischen Unternehmenssteuerung die strategische Entwicklung bzw. Anpassung. Sie "beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen."^[1] In der Praxis geschieht dies mit der Formulierung von Mission, Vision und Zielposition. Somit wird die zukünftige, längerfristige Ausrichtung des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld dargestellt.

Da der Erfolg einer Strategie zum großen Teil nicht nur von ihrer Qualität an sich, sondern stark von ihrer erfolgreichen Umsetzung abhängt^[2] ist es notwendig, ein entsprechendes Tool bzw. eine Methode zur Operationalisierung der Strategie anzuwenden. Als Denkmuster hierfür hat sich in der Praxis die Balanced Scorecard bewährt.^[3] Die strategischen Ziele werden vier verschiedenen Perspektiven zugeordnet. So ergibt sich für das Unternehmen ein Gesamtbild zur Steuerung bestehend aus Finanz-, Markt-, Prozess- und Ressourcen-Sicht (vgl. Abb. 5). Da nur gesteuert werden kann, was auch messbar ist, müssen für die strategischen Ziele jeweils Messgrößen sowie Zielwerte für diese Messgrößen vorgegeben werden. In der Operationalisierung i. e. S. müssen zur Erreichung der strategischen Ziele Maßnahmen hinterlegt und diese für die Finanzplanung zunächst budgetiert, aber auch in der Ergebniswirkung erörtert werden.

Abb. 5: Balanced Scorecard

Den Abschluss der strategischen Unternehmenssteuerung bildet eine robuste Mehrjahresplanung mit einer Darstellung der Auswirkungen von strategischer Planung und Maßnahmen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens. Während das erste Jahr der Mehrjahresplanung als Ausgangspunkt für die operative Planung und das operative Controlling dient, können die folgenden zwei bis vier Planjahre in ihrem Detaillierungsgrad abnehmen.

Zur Überwachung und Anpassung der strategischen Planung, der Operationalisierung der Strategie sowie der Mehrjahresplanung dient das strategische Controlling. Im Wesentlichen besteht dies in einem Prämissen-Controlling der Annahmen, die in die strategische Planung eingeflossen sind, sowie aus einem Maßnahmencontrolling, das an der Operationalisierung der Strategie ansetzt.

[1] Bleicher, 1996, S. 73.

[2] Kaplan/Norton, 2004, S. 3.

[3] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 2 ff.

3.2 Horizontale Integration

Neben der beschriebenen vertikalen Integration muss die Integration der Unternehmenssteuerung auch eine horizontale Ebene umfassen, welche Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage in Form einer Bilanz-, GuV- und Cashflow-Planung enthält.

Abb. 6: Horizontale Integration

Zur Erstellung einer (horizontalen) integrierten Unternehmensplanung existieren verschiedene datenbankbasierte Softwaretools am Markt. Prinzipiell erfolgt die Erstellung der Planung jedoch immer nach der gleichen Vorgehensweise (vgl. Abb 6). Verschiedene Teilpläne aus Vorsystemen, etwa zu Umsatz, Personal, etc. fließen in ein integriertes Planungssystem in Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz mit ein. Hieraus wird automatisch über die indirekte Methode der Cashflow getrennt nach Cashflow aus

• Operativer Tätigkeit
• Investitionstätigkeit und
• Finanzierungstätigkeit

ermittelt und dargestellt.

Es bietet sich an die Planung in verschiedenen Schichten, d. h. in Form einer sog. Layer-Planung durchzuführen (vgl. Abb. 7). Auf diese Weise werden die Vorgaben aus der vertikalen Integration verarbeitet. Hierbei wird zunächst das Geschäft "as it is" als Basisschicht geplant. Als zusätzliche Schicht werden Maßnahmen für Erweiterungen "on top" zu der ersten Schicht hinzugefügt. Letztendlich werden in einer dritten Schicht die finanziellen Implikationen aus den strategischen Zielen ergänzt.

Abb. 7: Layer-Planung

Der Planung sollten monatlich Ist-Daten gegenübergestellt werden. Dies ermöglicht die Identifikation von Abweichungen und damit die Initiierung von Gegensteuerungsmaßnahmen.