Krisenprävention durch integrierte Unternehmenssteuerung / 3.1 Vertikale Integration

Oftmals existieren in Unternehmen zwei Welten parallel nebeneinander. Zum einen die strategische Welt, die sich im Mittelstand meist nur in den Köpfen des Managements oder gegebenenfalls in einer Powerpoint-Präsentation wiederfindet, zum anderen die operative Welt, in der einzelne Steuerungsaufgaben mit isolierten Teillösungen allenfalls in einer Tabellenkalkulation abgebildet werden. Die vertikale Integration hat zum Ziel diese Diskrepanz zu überbrücken.

Hierfür werden sowohl die zeitliche als auch die hierarchische Ebene der integrierten Unternehmenssteuerung abgebildet. Den Ausgangspunkt bilden in der strategischen Unternehmenssteuerung die strategische Entwicklung bzw. Anpassung. Sie "beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen."^[1] In der Praxis geschieht dies mit der Formulierung von Mission, Vision und Zielposition. Somit wird die zukünftige, längerfristige Ausrichtung des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld dargestellt.

Da der Erfolg einer Strategie zum großen Teil nicht nur von ihrer Qualität an sich, sondern stark von ihrer erfolgreichen Umsetzung abhängt^[2] ist es notwendig, ein entsprechendes Tool bzw. eine Methode zur Operationalisierung der Strategie anzuwenden. Als Denkmuster hierfür hat sich in der Praxis die Balanced Scorecard bewährt.^[3] Die strategischen Ziele werden vier verschiedenen Perspektiven zugeordnet. So ergibt sich für das Unternehmen ein Gesamtbild zur Steuerung bestehend aus Finanz-, Markt-, Prozess- und Ressourcen-Sicht (vgl. Abb. 5). Da nur gesteuert werden kann, was auch messbar ist, müssen für die strategischen Ziele jeweils Messgrößen sowie Zielwerte für diese Messgrößen vorgegeben werden. In der Operationalisierung i. e. S. müssen zur Erreichung der strategischen Ziele Maßnahmen hinterlegt und diese für die Finanzplanung zunächst budgetiert, aber auch in der Ergebniswirkung erörtert werden.

Abb. 5: Balanced Scorecard

Den Abschluss der strategischen Unternehmenssteuerung bildet eine robuste Mehrjahresplanung mit einer Darstellung der Auswirkungen von strategischer Planung und Maßnahmen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens. Während das erste Jahr der Mehrjahresplanung als Ausgangspunkt für die operative Planung und das operative Controlling dient, können die folgenden zwei bis vier Planjahre in ihrem Detaillierungsgrad abnehmen.

Zur Überwachung und Anpassung der strategischen Planung, der Operationalisierung der Strategie sowie der Mehrjahresplanung dient das strategische Controlling. Im Wesentlichen besteht dies in einem Prämissen-Controlling der Annahmen, die in die strategische Planung eingeflossen sind, sowie aus einem Maßnahmencontrolling, das an der Operationalisierung der Strategie ansetzt.

[1] Bleicher, 1996, S. 73.

[2] Kaplan/Norton, 2004, S. 3.

[3] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 2 ff.