Leistungsorientierte Gemeinkostenverrechnung im Service ... / 5 Anwendung in der Praxis – Steuerung

5.1 Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)

Erst der fortlaufende Aufwand stellt die Nachhaltigkeit sicher

Um das Produkt- und Preismodell immer aktuell zu halten, wurde ein Verfahren etabliert, das zur Aufgabe hat, neue und sich ändernde Prozesse ständig aufzunehmen und Auswirkungen auf die Preisgestaltung zu überprüfen. Dabei werden neu entstandene Prozesse unverzüglich in die Prozessmatrix aufgenommen, gemessen und mit dem entsprechenden Zeitwert versehen. Anschließend wird überprüft, wie oft dieser Prozess stattfindet und ob es notwendig ist, den Aufwand in das neue Preismodell zu übertragen und weiter zu berechnen. Bei sich ändernden Prozessen wird ebenfalls eine neue Messung vorgenommen und die Einzelschritte werden in die Prozessmatrix übertragen.

5.2 Kennzahlen zur operativen Steuerung des SC LV

Grundlage zur Mengenermittlung ist ein BI-System

Zum Zeitpunkt der Festlegung der neuen Produkte wurde damit begonnen, das vorhandene, auf SAP BI abgebildete Kennzahlensystem zu erweitern, um das Aufkommen der einzelnen neuen Produkte exakt abbilden zu können.

Neben der Abbildung der Werte für das Produktmodell ist das Controllingsystem zudem in der Lage, Kennzahlen zur internen Steuerung, z. B. für die Messung von Durchlaufzeiten, bereitzustellen (s. Tab. 1). Auch ein detaillierter Aufriss der Einzelbelege, z. B. nach Lieferant, Belegnummer, Kundenfirma und Einkaufsbereich, ist problemlos möglich. Neben den Werten zum Preismodell und zur internen Steuerung können auch Kennzahlen bzgl. der Zahlungsmodalitäten abgerufen werden. So gibt z. B. die Kennzahl "Skontoquote" Aufschluss über erlittenen Skontoverlust. In Einzelaufrissen kann genau recherchiert werden, wodurch der Skontoverlust bei der jeweiligen Rechnung entstanden ist.

Bezeichnung	Inhalt / Ermittlung
Skonto-Quote in %	%-Anteil der tatsächlich realisierten Skontoerträge im Verhältnis zu den vertraglich möglichen
Flitzerquote in %	Quote der automatisch gebuchten Rechnungen. Abgleich von Rechnungsdaten mit den Bestell- und Wareneingangsdaten im 3-Wege-Match ohne Differenzen (Preis- u./o. Mengendifferenzen)
Produktivität	Anzahl manuell bearbeiteter Vorgänge pro rechnerischer FTE (Full-Time-Equivalent)-Stunden im Ist
Kosten pro Beleg	Herstellkosten der Rechnungsprüfung pro Stück. Kostensatz zur Bearbeitung eines Vorganges aus operativen Kosten einer Periode im Verhältnis zur Anzahl der Vorgänge
Anzahl geprüfter Rechnungen	Anzahl aller geprüften Rechnungen nach Buchung am Ende einer Periode für: Handelswaren (Waren zum Verkauf an den Kunden) Nicht-Handelswaren (Waren und Dienstleistungen für den unternehmerischen Betrieb)
EDI-Quote in %	Quote der elektronisch eingegangenen Rechnungen über Electronic Data Interface
Workflow-Quote in %	Quote der Rechnungen, die über einen elektronischen Rechnungsworkflow verarbeitet werden
Durchlaufzeit in ­Tagen	Erhebung der durchschnittlichen Bearbeitungszeit eines Vorgangs insgesamt als auch in einzelnen Prozessschritten, wie z. B. sachliche Prüfung im Fachbereich

Tab. 1: Operative Kennzahlen des Service-Centers Lieferantenverkehr

5.3 Analyse der Produktmengen

Schnelles Reagieren auf Ausreißer

Die permanente Analyse der unterschiedlichen Produkte auf Einzelbelegebene ermöglicht bereits bei Erstellung der Verrechnung ein schnelles Erkennen von Ausreißern. So können signifikante Veränderungen in den Produktmengen schnell nach Lieferant, Einkaufsbereich oder Team aufgerissen werden, wodurch die Ursachen von Abweichungen schnell gefunden werden können. Anhand dieser Werte lassen sich Prozessungereimtheiten feststellen und gegebenenfalls abstellen.

Praxis-Beispiel

Analyse von Warenrücksendungen führt zu deutlicher Kostensenkung

Bei einem einzelnen Kunden stieg die Anzahl der Warenrücksendungen in den letzten Perioden um ca. 75 % an. Eine Recherche auf Einzelbelegebene zeigte, dass dieser Anstieg nur von einem einzelnen Lieferanten hervorgerufen wurde und zudem saisonal bedingt ist. Bei weiterer Betrachtung wurde deutlich, dass die bisher manuelle Bearbeitung dieser Warenrücksendungen auf eine automatische Verarbeitung umgestellt werden kann. Der Kunde profitiert mit einer Halbierung des Preises um 6 EUR pro Stück deutlich davon.

5.4 Berichte für konzerninterne Kunden

Interne Kunden können aktiv zur Steuerung beitragen

Für die einzelnen Kunden bietet das Controllingsystem besonders hinsichtlich Aufwandsrecherche einen erheblichen Vorteil. So können bestimmte Positionen in unserer Leistungsverrechnung genauer aufgerissen und analysiert werden. Es ist möglich, alle Belege mit einem bestimmten Fehlertyp, z. B. Preisdifferenz, anzuzeigen und diese nach Lieferant und Art des Fehlers auszuwerten. Der Kunde hat somit selbst die Möglichkeit, an der Behebung der Fehler mitzuwirken und beispielsweise Lieferanten auf die nicht korrekte Rechnungsstellung hinzuweisen oder gemeinsam Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Schafft es der Kunde, so auf die Lieferanten einzuwirken, dass fortan mehr "fehlerfreie" Rechnungen eintreffen, macht sich dies in seiner nächsten Leistungsverrechnung bemerkbar.

Zusätzlich wird dem Kunden ein Kennzahlencockpit zur Verfügung gestellt, in dem unter anderem zu erkennen ist, wi...