Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Perfor ... / 2 Performance Measurement in Controllingprozessen

2.1 Grundlagen des Performance Measurement

Verantwortung für leistungsfähige und messbare Controllingprozesse

Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortung wahrnehmen und die Performance der Prozesse kontinuierlich monitoren und steigern zu können, ist ein aktives Performance Measurement nötig. "What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!"^[1] Nur messbare Ziele dürfen in das Performance Measurement einfließen. Performance Measurement definiert sich damit als "[…] Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.  B. Kosten, Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit) […], die zur Messung und Bewertung von Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen […] herangezogen werden".^[2]

[1] Roos et al., 1997, S. 7.

[2] Gleich, 2011, S. 17.

2.2 Leistungsmessung in 3 Dimensionen

Um Prozesse umfassend zu messen und gleichzeitig ein einfach in die Unternehmenspraxis übertragbares Modell anzubieten, erfolgt das Performance Measurement der Controllingprozesse in den 3 Dimensionen:^[1]

• Qualität,
• Zeit und
• Kosten.

Eine einseitige, auf kurzfristige Optimierung ausgerichtete finanzielle Steuerung wird damit vermieden. Dafür wird eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen unter Betrachtung zukunftsorientierter und mehrdimensionaler Kennzahlen gefördert. Das Performance Measurement der Controllingprozesse geht damit über die finanzielle Bewertung von Ergebnisgrößen deutlich hinaus, indem es neben finanzieller Transparenz auch Leistungstransparenz sicherstellt. Durch Einbeziehung der nichtfinanziellen Dimensionen "Qualität" und "Zeit" werden auch Ursachen und Treiber für die (finanziellen) Ergebnisgrößen abgedeckt.

Die Prozessziele in diesen Dimensionen können im Gegensatz zueinander stehen, z. B. besteht häufig ein Trade-off zwischen hoher Prozessqualität (z. B. korrekte, inhaltlich relevante und optisch aussagekräftige Berichte) und rascher Verfügbarkeit ("Fast Close"). Prozessbezogene Ziele werden vielfach auch nicht auf eine Maximierung oder Minimierung abstellen.

• So kann z.  B. die Minimierung von eingesetzten Ressourcen Qualitätsprobleme verursachen (z. B. Anhebung der Grenze, ab der die Durchführung einer Investitionsrechnung vorgegeben ist).
• Eine Maximierung verfügbarer Ressourcen macht aufgrund eines abnehmenden Grenznutzens keinen Sinn (z. B. Erweiterung der Kapazitäten der Controllerorganisation, um nachgelagerte organisatorische Einheiten persönlich intensiv zu betreuen).

Der Nutzen eines strukturierten und institutionalisierten Performance Measurement liegt im systematischen Erkennen dieser Zielkonflikte. Es können dabei zwar auch einzelne Kennzahlen in den Fokus genommen werden (z. B. Durchlaufzeit der Planung). Wesentlich ist jedoch, dass sich in Summe ein auf den jeweiligen Controllingprozess bezogenes, plausibles Bild ergibt (z. B. Durchlaufzeit der Planung in Kombination mit Anzahl der Planungsschleifen und dem Ressourceneinsatz).

Nutzbare Messergebnisse

Trotz des Anspruchs, Prozessperformance mehrdimensional zu messen, muss die Messung pragmatisch möglich sein und konkrete, nutzbare Messergebnisse liefern, d. h.:^[2]

• Kennzahlen sind intuitiv verständlich,
• die Anzahl der Kennzahlen je Prozess ist begrenzt,
• möglichst einfache Kennzahlendefinition,
• bedarfsgerechte Messfrequenz sowie
• Ausgewogenheit von prozessübergreifenden und prozessbezogenen Kennzahlen.

[1] International Group of Controlling, 2012, S. 19 ff.

[2] Vgl. International Group of Controlling, 2012, S. 13 f.

2.3 Verknüpfung von Controllingprozessen mit Prozesskennzahlen

Messung spezifischer Prozessziele

Die Prozesskennzahlen setzen auf den zehn Controllinghauptprozessen auf (vgl. Abb. 1) und ermöglichen eine umfassende Leistungsmessung und -steigerung. Um eine optimale inhaltliche Verknüpfung der Prozess-Key-Performance-Indicators (KPIs) mit den Controllinghauptprozessen zu gewährleisten, sind folgende Aspekte zu beachten:^[1]

• Ziele und Inhalte des Controllingprozesses: Die Prozesskennzahlen müssen die Zielsetzung und Inhalte der Controllinghauptprozesse reflektieren und mittels prozessspezifischer Ziele konkretisieren.
• Spezifische Prozessziele (Qualität, Zeit und Kosten): Eine umfassende Optimierung von Controllingprozessen verfolgt sowohl qualitäts- als auch zeit- und kostenbezogene Ziele. Diese mehrdimensionalen Prozessziele dienen dem Verständnis exzellenter Prozessperformance und damit der inhaltlichen Begründung notwendiger Kennzahlen.
• Prozess-KPIs: Die KPIs dienen der Formulierung von konkreten Zielen, der Messung der Erreichung der Prozessziele und der Nutzung im internen und externen Benchmarking.
• Scorecard des Prozesses: Scorecards sind gut geeignet, um ein gesamthaftes Bild der Prozessperformance darzustellen. Über die Verknüpfung von prozessspezifischen Zielen mit konkreten Kennzahlen kann die "Story" des jeweiligen Controllingprozesses erzählt werden.

[1] Vgl. International Group of Controlling, 2012, S. 14 f.