Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Perfor ... / 3.2.2 KPIs zur Messung der Prozessqualität

Als zentraler Indikator für die Prozessqualität dient der prozessübergreifend vorgestellte und somit auch auf den Prozess Management Reporting anwendbare KPI "Kundenzufriedenheit". Dieser KPI wird durch konkrete, reportingspezifische Qualitätskennzahlen ergänzt.

KPI "Berichtsumfang"

Seitenanzahl Standardbericht [in Anzahl]

Entscheidungsunterstützung

Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Der notwendige Berichtsumfang wird zwar durch Größe und Komplexität der Organisation beeinflusst, ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert aber nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität der Berichtsinhalte beeinflussen den Nutzungsgrad der Reports. Durch das Management nicht regelmäßig genutzte Berichte müssen hinterfragt werden. Voluminöse, als Nachschlagewerke konzipierte Berichte weisen meist nur geringe Nutzungsanteile auf und sind zu straffen.

KPI "Berichtsfehler"

Berichtsfehler [in Anzahl]

Lernen aus Fehlern

Fehler entstehen u. a. in Vorsystemen und liegen nicht vollständig im Verantwortungsbereich bzw. in der Kontrollmöglichkeit der Controller. Da die Qualitätsansprüche im Reporting sowohl von den Berichtsadressaten als auch von den Controllern selbst hoch angesetzt werden, ist eine Messung der Qualität am Output bzw. am Ende des Reporting-Prozesses zweckmäßig. Dies dient als Chance, um die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden.

KPI "Diskussionsintensität"

Abstimmungsbedarf zwischen Berichtsempfängern und Controllern [in Stunden]

Partnering

Berichte stiften dann maximalen Nutzen, wenn deren Inhalte zwischen Management und Controllern diskutiert werden, d. h. ein "Partnering" stattfindet und ergebnisverbessernde Maßnahmen abgeleitet werden. Über die Intensität der Diskussionen wird das Ausmaß der Kooperation zwischen Berichtsempfängern und Controllern plausibilisiert. Je intensiver die Diskussion ist, desto besser ist die Controllerorganisation positioniert und desto stärker ist das Partnering zwischen Controllern und Managern. Eine Schätzung der Kennzahl zur Objektivierung der Positionierung der Controllerorganisation ist ausreichend.

KPI "Automatisierungsgrad"

Anzahl automatisiert berechnete KPIs/Anzahl KPIs gesamt * 100 [in %]

Reduzierung manueller Eingriffe

Eine weitestgehend automatisierte Erstellung der Standardberichte erhöht nicht nur die Datenqualität durch die Vermeidung manueller Eingriffe, sondern schafft in der Controllerorganisation Kapazitäten für die Analyse und Interpretation der Berichtsinhalte (sog. "wertschaffende Aktivitäten"). Damit steigt wiederum die Qualität im Partnering zwischen Controllern und dem Management.