Nachhaltigkeit wird Standardaufgabe im Controlling: Vom ... / 3 Nachhaltigkeit – die Rolle des Controlling

Nachhaltigkeit und Controlling – bis heute können sich viele Controllerinnen und Controller nicht vorstellen, was das für sie bedeuten soll. Empirische Studien untermauern dies: Controller zeigen eine sehr große Zurückhaltung und sind nur selten am Nachhaltigkeitsmanagement beteiligt. So überlassen Controller heute Nachhaltigkeitsthemen oft anderen Abteilungen.^[1]

Dies ist verwunderlich, könnten doch gerade Controllerinnen und Controller offensichtlich einen erheblichen Beitrag in der Operationalisierung der Nachhaltigkeitsstrategie, der Verankerung im Kerngeschäft und der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Unternehmenssteuerung leisten. Davon abgesehen wurde über Jahre hinweg bereits eine umfangreiche Methodik des sog. Green Controlling entwickelt, die zahlreiche Instrumente wie z. B. die Umweltkostenrechnung, die umweltorientierte Lebenszyklusrechnung oder die Sustainability Balanced Scorecard umfasst.^[2]

Eine Studie aus 2020 sieht die Gründe für diese "Zurückhaltung" der Controller, insbesondere im bestehenden Selbstverständnis, in den Arbeitsroutinen und in psychologischen Vorbehalten bzw. Berührungsängsten. Darüber hinaus spielt auch der aktuelle, zum Teil geringe Umsetzungsstand der Unternehmen mit Blick auf die Nachhaltigkeitsintegration eine Rolle.^[3]

Es ist Zeit für Controllerinnen und Controller den Weckruf zu hören und aktiv zu werden. Sie sollten zu einer Schlüsselfigur im Rahmen der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie werden.

[1] Vgl. Schaltegger/Lühn/Petersen/Wenzig/Nuzum, 2021.

[2] siehe hierzu u. a. Gleich/Bartels/Breisig, 2012.

[3] Vgl. Schaltegger/Lühn/Petersen/Wenzig/Nuzum, 2020.

3.1 Positionierung und Aufgaben des Controlling

Zu Beginn sollte eine grundlegende Positionierung im Hinblick auf das angestrebte Ambitionsniveau erfolgen. Abb. 4 zeigt 4 typische Rollenprofile auf, wobei der Entwicklungspfad hin zum Performance Manager geht. Die gewählte Rolle und das dahinterliegende Ambitionsniveau des Finanzbereichs bildet im Weiteren die Leitplanke für die konkrete Ausgestaltung des Betriebsmodells des Controllings und dessen systematischen Anpassung.^[1]

Abb. 4: Positionierung des Controllings entlang typischer Rollenprofile

Mit zunehmender Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie und in das Geschäftsmodell gewinnt die Aufgabe der Rationalitätssicherung sowie die Instrumenten- und Methodenkompetenz von Controllern grundlegend an Bedeutung. Controller können gerade bei der Strategiefindung und -planung, z. B. im Rahmen von Szenarien-Betrachtungen, bei der Definition und Operationalisierung strategischer Ziele und bei deren Überleitung und Integration in das unternehmerische Planungs- und Steuerungssystem, einen wertvollen Beitrag leisten. Sie können u. a. folgende wertvolle Aufgaben übernehmen:

• Überführung definierter Strategien in messbare Ziele.
• Gestaltung des Dialogprozesses.
• Herstellung einer Balance zwischen den kurzfristigen finanziellen Ergebnissen sowie den langfristigen Nachhaltigkeitsauswirkungen für die Entscheidungsfindung.
• Entwicklung von Konfliktlösungsmechanismen.
• Nachweis von Fortschritten und der Performance von Nachhaltigkeitsinitiativen.
• Ermittlung und Bewertung von Impacts mittels Wirkungsanalysen.
• Schaffung von Akzeptanz und der Etablierung eines integrierten Mindset im Unternehmen durch das Führen qualifizierter Dialoge mit den Geschäfts- und Funktionsbereiche.

[1] siehe Abb. 3

3.2 Neuausrichtung des Controlling-Betriebsmodells

Nachhaltigkeit verändert das Koordinatensystem des Controlling. Die Auswirkungen sind dabei erheblich und erfordern das gesamte Betriebsmodell zu überprüfen und anforderungsgerecht anzupassen.^[1]

Nachhaltigkeit in Verbindung mit unserer VUCA-Welt (VUCA="Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous") wird zu einem starken Bedeutungszuwachs einer datengetriebenen bzw. datenbasierten Steuerung führen. Gleichermaßen werden Prozesse wie strategische Planung, Risikocontrolling, Investitionscontrolling, Reporting und Datenmanagement an Relevanz gewinnen. Zudem gilt es sämtliche Instrumente wie z. B. die Investitionsrechnung anzupassen und darüber hinaus das Instrumentarium auch um neue Methodiken wie z. B. im Bereich des Impact Measurements zu erweitern.

Es lässt sich schnell erkennen, dass die erforderliche Nachhaltigkeitstransformation eine große Chance für den Controlling-Bereich darstellt, gleichzeitig aber auch – insbesondere in der Verbindung mit der Digitalisierung – mit zahlreichen Herausforderungen verbunden ist:

• Wie führe ich den Controller aus einer stabilen Welt in die einer VUCA-Welt?
• Wie komme ich vom häufig anzutreffenden Datencruncher zum Business Analyst?
• Wie integriere ich neue Daten und Datenquellen und schaffe Prozesse sowie eine flexible technische Basis, um Nachhaltigkeitsinformationen effizient zu erfassen, zu integrieren, zu berichten und erforderliche Assurance sicherzustellen?
• Wie schaffe ich Orientierung im Dschungel der Standards und Messmethodiken? Wie baue ich regulatorisches Know-how und grundlegende Kenntnisse zur Messung und Bewertung ökologischer und sozialer Leistung auf?^[2]

Mehr denn je ist das Control...