Objectives and Key Results (OKR) / 5 OKR Reporting und Tracking

Der OKR-Prozess bildet einen geschlossenen Zyklus von der Entwicklung der OKRs über "Confidence Checks" bis zur Beurteilung des Fortschritts im Rahmen eines OKR Reporting. Die Messung der Key Results erfolgt anhand von traditionellen Kennzahlen, Meilensteinen oder auch Health Metrics. Gemäß dem Motto "Stretch for performance" gilt eine Erreichung von 70 % der Key Results als guter Fortschritt.

5.1 OKR Prozess

Der OKR-Prozess gliedert sich in drei Phasen: die Entwicklungsphase, die Phase der "Confidence Checks" und die Beurteilungsphase.

In der Entwicklungsphase werden die OKRs in Workshops mit dem Team entwickelt und diskutiert. Wichtig sind dabei

• die Vorbereitung der OKRs aus dem vergangenen Zyklus,
• die Aufbereitung aktueller strategischer Themen sowie
• die Aufbereitung relevanter Themen aus dem Tagesgeschäft.

Hierfür wird regelmäßig ein OKR Champion bestimmt, welcher für die Vorbereitung und laufende Pflege der OKRs verantwortlich ist. Der Workshop dient der intensiven Diskussion der OKRs der vergangenen Perioden. Im Zentrum stehen die Fragen:

• Was haben wir gelernt?
• Was hat funktioniert, was nicht und warum?
• Was müssen wir anpassen in der nächsten Periode?

Die Workshops sollten auch die Meinung von Minderheiten zulassen und auf Konsensfindung ausgelegt sein. Im Anschluss an den Workshop findet eine Abstimmung der OKRs mit anderen Teams/Abteilungen statt, um die vertikale und horizontale Integration in die Organisation sicherzustellen. Anschließend werden die OKRs mit der übergeordneten Instanz besprochen und schließlich in der Organisation veröffentlicht. Während des OKR Zyklus sollten die OKRs regelmäßig im Rahmen von "Confidence Checks" in Erinnerung gehalten werden, zum Beispiel im Rahmen von Teammeetings oder Jour Fixes. Der aktuelle Stand der Key Results sollte möglichst transparent und einfach zugänglich sein. Hierfür sind inzwischen auch spezialisierte Apps und Software-Lösungen verfügbar.

5.2 OKR Review: Fortschritte messen

Die Beurteilung der OKRs erfolgt im Rahmen des OKR Reviews. Durch die ambitionierte Setzung der Key Results gilt eine Erreichung von 70 % als sehr guter Fortschritt. Ein OKR Scoring von größer als 70 % gilt als außerordentlicher Fortschritt. Die Key Results werden so gesetzt, dass ca. 30 % keinem Fortschritt entspricht und ein Wert darunter einem Rückschritt entspricht. Die Messung kann anhand von drei Ergebnistypen erfolgen:

• Metric Key Results: Sie entsprechen herkömmlichen KPIs (je mehr desto besser
• Meilenstein Key Results: Sie werden definiert, wenn eine Messung über erkömmliche KPIs nicht möglich ist.
• Health Metrics: Diese eignen sich meist weniger für die Messung sich schnell ändernder OKRs und werden daher eher eingesetzt um die mittel- bis langfristige Wirkung auf die strategischen Ziele zu messen.

5.3 Herausforderungen der OKR im Performance Management

Im Sinne eines ganzheitlichen Performance Management können OKRs eine wichtige Rolle spielen. Im Folgenden werden einige wichtige Herausforderungen von OKRs im Rahmen des Performance Managements beschrieben.

• Keine Verbindung mit Vergütung: Eine Incentivierung der OKRs erfolgt nicht, damit sich die Mitarbeiter möglichst ambitionierte Ziele setzen und nicht in ein "Sandbagging" verfallen. Zudem vermindern externe Impulse die intrinsische Motivation (auch als Verdrängungseffekt bezeichnet), welche zur Bewältigung komplexer Tätigkeiten nötig ist.
• Kein Top-down-Diktieren: Das gemeinsame Commitment auf die qualitativen Ziele fördert das unternehmerische Denken und Handeln im Gegensatz zu einem klassischen, monetären und Top-down geprägten Budgetziel. Hinter den OKRs steht die Abkehr vom Glauben an die absolute Planbarkeit. Ziele werden in kurzen Zyklen gesetzt, der Fortschritt im Sinne einer Annäherung an dieses Ziel durch die Key Results gemessen. Dies dient dem schnellen Feedback, Lernen und der Anpassung für den kommenden Zyklus.
• Einfluss auf Unternehmenskultur berücksichtigen: “Culture eats Strategy for Breakfast” (Peter Drucker): Bei der Einführung wird der kulturelle Aspekt besonders in traditionellen Unternehmen regelmäßig unterschätzt. Die Abkehr von einem starken Kommando- und Kontrolle-Paradigma durch Top-down-Vorgabe von Zielen (Budgets etc.) hin zu einer partizipativen Setzung von OKRs erfordert in vielen Unternehmen eine erhebliche Verhaltensveränderung und einen anderen Führungsstil. Werden ambitionierte Ziele gesetzt, müssen die Beteiligten damit umgehen können, dass diese nicht alle erreicht werden.