OKRs als Grundlage für Transformationserfolge: Planung u ... / 1 Der Anstoß zur Veränderung der Zusammenarbeit

1.1 Strategie muss öfter aktualisiert werden als früher

Die vergangenen 15 Jahre waren besonders durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen sowie nationale und internationale Krisen gekennzeichnet. Insgesamt ist die Geschwindigkeit der Veränderungen gestiegen und stellt damit neue Herausforderungen an das Führen von Unternehmen. Da die Strategie eines Unternehmens auf längere Zeitspannen ausgerichtet ist, braucht es trotzdem immer wieder Anpassungen. Darauf haben Unternehmen reagiert und die Operationalisierung ihrer Strategie mit einem iterativen Prozess zur stringenten Umsetzung untermauert. Dieser Prozess lässt evolutionäre Anpassungen an der Strategie zu. Um das Unternehmen ganzheitlich in der Strategie abzubilden, werden häufig die aus der Balanced Scorecard bekannten Ebenen definiert:

• Finanzperspektive,
• Kundenperspektive,
• Organisations- und Prozessperspektive sowie
• Mitarbeiterperspektive.

Die Erarbeitung der Strategie, deren Aktualisierung und stringente Operationalisierung werden dabei in innovativen Unternehmen interdisziplinär und hierarchieübergreifend organisiert. So entsteht eine vernetzt erarbeitete Unternehmensausrichtung, die entsprechend Akzeptanz in der gesamten Organisation findet.

1.2 Steuerung und Zusammenarbeit als wichtige Erfolgsfaktoren

Bei der Operationalisierung der Strategie findet die Art der Organisation immer mehr Beachtung. Gemeint ist damit nicht nur ein Organigramm, sondern die wichtigen Elemente

• Steuerung des Unternehmens,
• Zusammenarbeit im Unternehmen und
• Organisationsform.

Unternehmen, die sich erfolgreich auf dem Weg der Transformation befinden, haben diesen Dreiklang zum Herzstück der Veränderung gemacht. Dabei stehen zunächst Veränderungen an Steuerung und Zusammenarbeit stärker im Fokus als die Anpassung des Organigramms.

1.3 Die Veränderung der Steuerung und Zusammenarbeit mit OKRs begleiten

Wenn die Notwendigkeit einer Transformation der Zusammenarbeit erkannt ist, dann geht es um die Ziele und das Vorgehen zur Umsetzung. Bewährt hat sich für die Zieldefinition die OKR-Methode (Objectives and Key Results). Ein Objective soll ein qualitatives und ambitioniertes Ziel sein, das beschreibt, was es zu erreichen gilt. Ein Key Result ist ein quantitatives Ergebnis, das beschreibt, wann das Ziel erreicht ist und wie es konkret gemessen werden kann. Beide, sowohl Objectives als auch Key Results, beschreiben den Nutzen bzw. Wertbeitrag der Aktivitäten.

Praxis-Beispiel

Objective und Key Results

Objective: Mit der Ausrichtung des Unternehmens an den Kunden- und Marktbedürfnissen steigern wir signifikant unsere Wachstumsfähigkeit.

Key Results:

• Verkürzung der Produktentwicklungszeit bei neuen Produkten auf 1,5 Jahre;
• Auslieferung von neuen Kundenfeatures alle 3 Monate;
• Senkung der Produktentwicklungskosten um 25 %;
• Steigerung der Kundenzufriedenheit im Service durch Verkürzung der Servicedurchlaufzeit auf 3 Tage;
• Reduktion der Mitarbeiterfluktuation um 10 %.

Auf die Definition und die Akzeptanz der OKRs ist größten Wert zu legen, denn sie sind das Fundament für den Erfolg. Die OKRs konkretisieren nicht nur Zielzustände, sondern erweisen sich als transparente Leitlinie des Handelns. Die zum Teil abstrakten strategischen Ziele werden so greifbar in der Operationalisierung.