Organisation des Controllings: Empirische Erkenntnisse z ... / 4 Studien zu Standards in der Ablauforganisation

Zur Tätigkeitsgestaltung im Controllerbereich wird im Hinblick auf die Prozessformalisierung innerhalb der Ablauforganisation oft das IGC-Prozessmodell zitiert, das im Jahr 2017 in zweiter Auflage erschien.^[1] International findet z. B. auch das Process Classification Framework des American Productivity and Quality Center (APQC) Anwendung. Erweitert werden diese durch selbst entwickelte Prozessmodelle von Beratungen.^[2] Horváth & Partners nutzt bspw. ein solches, eng am IGC-Prozessmodell orientiertes Modell als Benchmarking-Instrument.^[3]

Das Autorenkollektiv der IGC sieht das Prozessmodell unter anderem als "Standardlandkarte der Controllingprozesse" sowie "als Vorlage zur Prozessgestaltung".^[4] In der Prozesslogik der IGC wird das Controlling, z. B. ähnlich wie das Personal- und das Qualitätsmanagement, als Führungsprozess eingeordnet. Das Controlling-Prozessmodell besteht aus insgesamt 10 Hauptprozessen, wobei 5 als Kernprozesse bezeichnet werden (s. Abb. 3, die im dunkleren blau markierten Prozesse).

Abb. 3: IGC-Prozessmodell 2.0^[5]

Im Jahr 2016 war das IGC-Prozessmodell Gegenstand einer großen empirischen Studie der IGC, bei der 328 Teilnehmer aus 5 verschiedenen europäischen Ländern (Deutschland, Österreich, Schweiz, Kroatien und Italien) u. a. zum IGC-Prozessmodell befragt wurden. Hierbei nannten die Teilnehmer folgende 5 aktuelle und zukünftige Anwendungsgebiete des IGC-Prozessmodells sowie von Prozesskennzahlen:^[6]

• Prozessverantwortlichkeiten,
• Strukturierung der Abläufe,
• Festlegen von Aufgaben,
• Steuern von Prozessen sowie
• Messen der Prozessleistung.

Das Prozessmodell war nur 14 % der Teilnehmer bekannt. Wichtigster Multiplikator der Bekanntheit des Modells sind der Studie zufolge verschiedene Veröffentlichungen in der Literatur sowie Veranstaltungen.^[7]

Beispiele für die Einführung und Anwendung von Prozessmodellen im Rahmen von Standardisierungsinitiativen zeigen Tschandl et al.^[8] anhand von 3 Unternehmen auf. Andere Berichte zeigen, dass das Prozessmodell bereits in vielen Unternehmen als Anhaltspunkt für die Gestaltung der eigenen Controllingprozesse gesehen wird. Ein aktuelles Beispiel von BNP Pariabas^[9] zeigt im Rahmen der durchgeführten Prozessanalyse für die beiden dort vorhandenen Controllingbereiche "Management Accounting" und "Business Partnering" eine starke Orientierung am IGC-Prozessmodell. Insgesamt ergaben die dortigen Analysen zusammen 11 Hauptprozesse in den beiden Bereichen, die jedoch nicht immer eindeutig den IGC-Prozessen zugeordnet werden konnten, jedoch inhaltlich innerhalb des IGC-Rasters blieben.

Eine Studie von Waniczek et al. aus dem Jahr 2016 mit 365 teilnehmenden Unternehmen aus Deutschland und Österreich hat sich u. a. mit der aktuellen Performance von Controllingprozessen beschäftigt. Aus den Studienergebnissen wird deutlich, dass vor allem 2 Hauptprozesse des IGC-Prozessmodells in der Praxis weiterentwickelt werden sollten: Der Prozess "Management Reporting"^[10] sowie der Prozess "Planung, Budgetierung und Forecast" stehen unter hohem Zeitdruck. Auslöser dafür sind z. B. steigendes Anspruchsdenken der Führungskräfte oder auch dynamische unternehmensinterne Entwicklungen.^[11] Ebenso erzeugt auch die mit der fortschreitenden Digitalisierung einhergehende Automatisierung Veränderungsdruck, insbesondere auf Planungs- (speziell Budgetierung und Mittelfristplanung) und auf Ad-hoc-Forecastingprozesse.

Im Jahr 2018 wurde in einer Studie der EBS Universität speziell der Einfluss der digitalen Transformation auf die Controlling-Hauptprozesse gemäß der IGC-Klassifizierung untersucht.^[12] Die in Abb. 4 veranschaulichten Ergebnisse zeigen, dass alle 10 Hauptprozesse des IGC-Prozessmodells von der Digitalisierung grundsätzlich betroffen sind, wobei die Hauptprozesse "Datenmanagement", "Management Reporting", "Planung, Budgetierung und Forecast" sowie "Weiterentwicklung von Organisation, Prozessen etc." herausragen und aus Sicht der antwortenden Praxisexperten am meisten beeinflusst sind. Auch hier sei nochmal verwiesen auf die oben erörterten Möglichkeiten von SSC für diese Prozesse, insbesondere in Hinblick auf CoS. Damit einher geht i. d. R. fortwährend eine intensivere Nutzung von neuen digitalen Technologien zur Standardisierung und Automatisierung der Prozesse.

Abb. 4: Einfluss der digitalen Transformation auf die Controlling-Hauptprozesse^[13]

[1] Vgl. Eiselmayer et al., 2017.

[2] Vgl. Möller/Gackstatter, 2017, S. 57.

[3] Vgl. Gleich et al., 2016; Heim et al., 2017.

[4] Vgl. Eiselmayer et al., 2018, S. 11.

[5] Vgl. Eiselmayer et al., 2017, S. 20.

[6] Vgl. im Detail Möller/Gackstatter, 2017, S. 64.

[7] Vgl. Thiele et al., 2017, S. 111 ff.

[8] Vgl. Tschandl et al., 2017, S. 153 ff.

[9] Vgl. Nobach/Ebert, 2020, S. 57–59.

[10] Vgl. nochmals oben die Ausführungen zu SSC.

[11] Vgl. Waniczek et al., 2017, S. 50.

[12] Vgl. Nasca et al., 2018, S. 79.

[13] Vgl. Nasca et al., 2018, S. 79.