Organisation des Controllings: Empirische Erkenntnisse z ... / 6 Fazit

Ernst & Young fanden in ihrer Studie, in der 2019 insgesamt 306 Teilnehmer befragt wurden, heraus, dass die Flexibilisierung als wichtigster Hebel zur Leistungssteigerung einer Controllingorganisation gesehen wird. 70 % der befragten Experten "stimmen voll zu, dass es einer Flexibilisierung im Controlling bedarf, um den immer dynamischer werdenden Anforderungen gerecht zu werden".^[1] Allerdings stufen nur 31 % die eigene Controllingorganisation als flexibel ein. Ein Angriffspunkt für eine stärkere Flexibilisierung ist nach Ansicht von 42 % der befragten Controller eine stärkere Zentralisierung des Controllings, nur 25 % vertrauen diesbezüglich eher einer Dezentralisierung. Vertraut wird in der Unternehmenspraxis zudem der Rolle des Business Partners und dem aktuellen Kompetenzstatus (95 % der Experten sind damit zufrieden oder sehr zufrieden). Dennoch sehen fast alle Unternehmen (95 %) noch einen weiteren Bedarf für einen Ausbau der Kompetenzen.^[2]

Um die aktuellen Studienergebnisse, die in diesem Beitrag ausführlich dargestellt wurden, zusammenzufassen, werden im folgenden 8 Empfehlungen, thesenartig skizziert, aufgezeigt, die praktische Hinweise für eine Weiterentwicklung der Controllingorganisation geben:

1. Überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihre Controllingziele, das Controllingleitbild sowie die Anforderungen der Controllingkunden mit einer vorwiegend zentralen oder dezentralen Ausrichtung der Aufbauorganisation umgesetzt werden sollten.
2. Beschäftigen Sie sich als Controllingexperte genauso intensiv mit den eigenen Prozessen wie mit den Prozessen anderer Unternehmensbereiche und arbeiten Sie stets an einer Performancesteigerung.
3. Nutzen Sie kontinuierlich ein Prozessbenchmarking, um die Controllingprozesse marktorientiert weiterentwickeln zu können.
4. Stellen Sie sich stets die Frage, wie viele Controller sich das Unternehmen leisten kann und nutzen Sie hierfür ebenfalls Vergleichswerte aus einem Benchmarking oder aus Unternehmensvergleichen.
5. Prüfen Sie die Nutzung alternativer organisatorischer Lösungen für Controllingprozesse, insbesondere SSC und gestalten Sie, wenn dies sinnvoll ist, leistungsstarke und effiziente CoS und CoE.
6. Entwickeln Sie bereits existierende CoS und CoE unter Nutzung neuer digitaler Technologien und eigens dafür ausgebildeter Experten kontinuierlich weiter.
7. Erarbeiten Sie, sofern noch nicht geschehen, ein Kompetenz- und Rollenmodell für Ihren Controllerbereich und die dortigen Controller und passen Sie dieses kontinuierlich anhand der geänderten bzw. angepassten Controllingziele, des Controllingleitbilds sowie geänderter Anforderungen der Controllingkunden an.
8. Achten Sie darauf, dass Sie einen den Anforderungen Ihres Controllings entsprechenden und ausgewogenen Mix der Rollenbilder aus- bzw. weiterbilden. Ein Team nur aus Business Partnern ist in der Regel nicht zielführend.

[1] Waniczek/Kührer, 2020, S. 49.

[2] Vgl. Waniczek/Kührer, 2020, S. 51.