Organisatorische und prozessuale Voraussetzungen für ein ... / 6 Die tragenden Säulen II: Methoden und Systeme

6.1 Produkterfolgsrechnung

Durch die Überarbeitung der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung wurden sämtliche Erlöse und Kosten zwar ab sofort einheitlich verbucht, eine Information über den Erfolg/Misserfolg eines einzelnen Produktes konnte man jedoch noch immer nicht daraus gewinnen. Der nächste logische Schritt war deshalb die Einführung der Kostenträgerrechnung.

Für die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung auf Produktebene gliederten wir die Kostenarten in variable, semi-variable, unternehmensfixe und sonstige Fixkosten (vgl. Tabelle 3). Damit wurden Entscheidungsmöglichkeiten für/gegen ein Produkt von einem eher kurzfristigen (Deckungsbeitrag 1) bis hin zum langfristigen Horizont (Deckungsbeitrag 3) geschaffen. Um konzernweit vergleichbare Produktinformationen zur Verfügung zu stellen, haben wir einheitliche Umlagekonzepte erstellt. Sämtliche Posten auf den Hierarchieknoten der Kostenstellenrechnung mussten auf eine Ebene in der Deckungsbeitragsrechnung umgelegt werden.

Position	Anmerkung
Produktumsatzerlöse
- variable Kosten	z. B. Papier, Tinte, Druckplatten
Deckungsbeitrag 1
- semi-variable Kosten	z. B. Kosten der Abteilung Redaktion, Marketing
Deckungsbeitrag 2
- unternehmensfixe Kosten	z. B. Verwaltungskosten im Tochterunternehmen (z. B. Geschäftsführung)
Deckungsbeitrag 3
- sonstige Fixkosten und Konzernallokation	z. B. außerordentliche Effekte, Finanzergebnis, Verwaltungskosten der Holding
Betriebsergebnis

Tab. 3: Auszug aus der stufenweise Deckungsbeitragsrechnung der Styria

Die technische Umsetzung der Umlagezyklen in den beiden ERP-Systemen erfolgte durch die Data Controlling-Abteilung. Die operative Abrechnung im Periodenabschluss ist jedoch in der Verantwortung des jeweiligen Business Controllers. Zur einfacheren Handhabung und besseren Übersicht haben wir den Abschlusskalender um die Fristen für diese Tätigkeiten erweitert.

6.2 Steuerungskennzahlen

Nach Gesprächen mit den für Finanzen beauftragten Geschäftsführern und Abteilungsleitern hat sich wider Erwarten relativ schnell ein klares Anforderungsbild für die wichtigsten Steuerungskennzahlen gezeigt. Für die Monatsabschlussanalyse wurde ein kumulierter Plan-/Ist-Vergleich gefordert. Als Planwert gilt das jeweilige Budget, wobei die Abweichung in Absolutwerten in EUR dargestellt werden sollte. Die Ausgangswerte stammten vorerst zum größten Teil aus der Gewinn- und Verlustrechnung (vgl. Beispiel in Tab. 4).

	10/2019, YTD in kEUR
	ACT	BUD	Δ abs.
Produktumsätze	700	800	-100
- Wareneinsatz	-200	-180	-20
- Honorare	-50	-60	+10
- Personalkosten	-300	-320	+20
- Mieten	-80	-50	-30
...
Betriebsergebnis	70	190	-120

Tab. 4: Beispielhafte Darstellung der Plan-/Ist-Vergleiche im Monatsabschluss^[1]

Mit der Ergänzung um den Vorjahresvergleich, der Gegenüberstellung von Einzelmonaten sowie der Darstellung der relativen Abweichung in Prozent rundeten wir diese Erstanforderung ab. Parallel dazu fand die Produkterfolgsrechnung beim Vorstand relativ schnell Anklang. Das Ziel "Jedes Produkt muss 3 Jahre nach der Einführung im Deckungsbeitrag 3 positiv sein" wurde in diesem Zusammenhang für alle Unternehmen vorgegeben. Daneben ist für einzelne Produktgruppen noch eine Quote im Deckungsbeitrag 1 festgelegt.

Im Laufe der Zeit entwickelte das Controlling in Zusammenarbeit mit dem Management noch weitere und betriebswirtschaftlich deutlich anspruchsvollere Kennzahlen. Nichtsdestotrotz sind aber die Plan-/Ist-Abweichung sowie der Deckungsbeitrag nach wie vor einige der wichtigsten Steuerungsgrößen in der Styria. Bei der Entwicklung der Reports wurde diesen deshalb besondere Aufmerksamkeit geschenkt.

[1] YTD … Year-to-date (kumulierte Werte), ACT … Actual (Ist-Werte), BUD … Budget (Planwert).