Performance Measurement 2.0: Wie Risikomanagement, Resilienz, Agilität und Nachhaltigkeit in eine Balanced Scorecard integriert werden können

Zusammenfassung

• Die Balanced Scorecard ist nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis ein weit verbreitetes Instrument, um strategische Ziele im Unternehmen erfolgreich umzusetzen.
• Neue Voraussetzungen erfordern eine Anpassung, wenn nicht sogar Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard, um das Erreichen der Ziele auch weiterhin gewährleisten zu können.
• Trends wie Agilität und Nachhaltigkeit, aber auch Entwicklungen, die Resilienz und ein wirksames Risikomanagement erfordern, werden zunehmend wichtiger für das Fortbestehen eines Unternehmens.
• Der Beitrag soll daher die Weiterentwicklung des Performance Measurements durch die Einbeziehung neuer Gegebenheiten aufzeigen und es Unternehmen ermöglichen, sich besser auf zukünftige Ereignisse – sei es in Form von Krisen, neuen rechtlichen Rahmenbedingungen oder verschärftem Wettbewerb – vorbereiten zu können.

1 Integration von 4 Trendthemen in die Unternehmenssteuerung

Die in der Praxis anerkannten und gebräuchlichen Performance-Measurement-Konzepte wurden in einer Zeit erarbeitet, in der bestimmte Entwicklungen und Trends noch nicht in der Art und Weise bekannt, wichtig oder relevant waren, wie sie es heute sind.^[1]

Um Performance-Measurement-Konzepte an Themen anzupassen, die heute und in Zukunft von erheblicher Bedeutung für das Fortbestehen eines Unternehmens sein werden, konzentriert sich der vorliegende Beitrag auf 4 der wichtigsten Entwicklungen und Trends, die es zu integrieren gilt. Als Konzept für die pilotmäßige Anwendung bzw. Integration dieser Entwicklungen wird das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) herangezogen.

Die Ausführungen

• beginnen mit Ideen zur besseren Verknüpfung von Performance Measurement und Risikomanagement,
• beschäftigen sich dann mit Vorschlägen zur Integration von Resilienz in die BSC,
• skizzieren im nächsten Abschnitt die mögliche Einbettung von agilem Management in das Performance Measurement und
• schließen mit der Notwendigkeit der Erfassung von Nachhaltigkeitsaspekten.

[1] Vgl. Gleich, 2011, S. 67 ff.

2 Einbindung von Risiko und Risikomanagement in das Performance Measurement

Allgemein versteht man unter einem Risiko die Möglichkeit einer positiven oder negativen Planabweichung (Chancen und Gefahren). Risiken sind aufgrund einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden, weshalb die Fähigkeiten im Umgang mit Risiken für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung sind. So sind es die Risiken, die einzeln oder in Kombination negative Planabweichungen, Verluste oder gar Insolvenzen auslösen können. Neben Ertragskraft und Risikodeckungspotenzial (Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung) ist es der aggregierte Gesamtrisikoumfang, der die Insolvenzwahrscheinlichkeit von Unternehmen bestimmt (Insolvenzrisiko). Die zentrale Herausforderung jeder "unternehmerischen Entscheidung" besteht deshalb darin, die unvermeidlich verbundenen Chancen und Gefahren adäquat im Entscheidungskalkül zu berücksichtigen,^[1] indem Risiken identifiziert, quantifiziert, aggregiert und gegen die erwarteten Erträge abgewägt werden.

Risiken für die Unternehmensführung haben Auswirkung auf das Performance Measurement und sind ein zentraler Aspekt auf dem Weg zu einem Performance Measurement 2.0. Ein risikoadjustiertes Performancemaß berücksichtigt in Kennzahlen alle relevanten Risiken, um als Grundlage für Entscheidungen zu dienen.

Auch bei einer "fairen" Beurteilung der Leistung eines Unternehmens, Geschäftsbereichs oder Mitarbeiters sind Risiken zu betrachten. Darunter versteht man im Allgemeinen den Anteil von

• Kompetenz und Anstrengung bzw.
• Zufall

bei einer beobachtbaren Leistung Je größer die eingegangenen Risiken, desto größer der Spielraum für Zufallseinflüsse.

[1] Vgl. Gleißner, 2019.

2.1 Erweiterung der BSC um Risikokennzahlen

Wie oben skizziert haben Risiko und Risikomanagement verschiedene Verknüpfungspunkte mit dem Performance Measurement. Während das Thema Risiko in der ursprünglichen BSC von Kaplan und Norton noch weitgehend ignoriert wurde, findet man heute immer mehr Ansätze für die Verbindung von Risiko und Risikomanagement mit der BSC. Die Ansatzpunkte sind dabei vielfältig. Besonders zu beachten sind dabei 3 Hauptlinien, die auch in kombinierter Weise verwendet werden können:

1. Risikokennzahlen in der Finanzperspektive:

   Aus der Risikoanalyse und Risikoaggregation ergeben sich Kennzahlen zur Charakterisierung des Gesamtrisikoumfangs, die aufgrund ihrer strategischen Bedeutung in die BSC Eingang finden sollten (speziell in die Finanzperspektive). Zu nennen sind insbesondere die Insolvenzwahrscheinlichkeit als Maß für das Insolvenzrisiko (Grad der Bestandsgefährdung) eines Unternehmens sowie Kennzahlen zur Erfassung des Ertragsrisikos (wie den Variationskoeffizienten von Cashflow, Gewinn oder Ertrag, als Maß für die Planungssicherheit). Daraus ableitbar sind der Kapitalkostensatz als Mindestanforderung an die Kapitalrendite eines Unternehmens sowie der sich daraus ergebende Unternehmenswert (s. Abb. 1).^[1]

2. Ergänzende Risikoperspektive:

   Will man mehr als die finanziellen Auswirkungen des aggregierten Gesamtrisikoumfangs in der BSC erfassen, können weitere Risikokennzahlen (oder Risikomaße) bezogen auf...