Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0: Konzept und Praxi ... / 6 Praxisbeispiel Personalmanagement-Reporting in einem Infrastruktur-Konzern

6.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Anhand eines Beispiels wird die konkrete Ausgestaltung eines Personalmanagement-Reportings illustriert. Bei dem gewählten Beispiel handelt es sich um einen österreichischen Großkonzern aus der Infrastruktur-Branche mit mehreren Tausend Mitarbeitern. Beweggründe für die Einführung eines dashboardbasierten Personalmanagement-Reportings waren

• die Schaffung von Transparenz hinsichtlich Personalstand und -einsatz sowie Verteilung der Belegschaft über unterschiedliche Unternehmensbereiche,
• ein Monitoring verbleibender Resturlaubs- und Krankenstandstage und
• die Schaffung einer Analysemöglichkeit zu abteilungsübergreifendem, unternehmensinternem Arbeitsplatzwechsel, zur Verteilung nach Altersgruppen, Geschlecht, Jobfamily und Regionen sowie zur Fluktuationsrate.

Abb. 6: Auszug aus den Reporting Dashboards^[1]

Anforderung war zudem, dass die benötigten Datenquellen an die eingesetzte Business-Intelligence-Toollösung (in diesem Fall Microsoft Power BI) angeschlossen werden und damit eine automatisierte monatliche Aktualisierung der Dashboard Reports ermöglicht wird. Darüber hinaus sollte die einzuführende Lösung den konzerneigenen Berichtsgestaltungsstandards entsprechen, im Design der Corporate Identity gestaltet werden und einem abgestimmten rollenspezifischen Berechtigungskonzept folgen. Eine mobilfähige Umsetzung des Reportings für Tablet oder Smartphone wurde zwar nicht als Muss-Kriterium, jedoch für eine etwaige spätere Ausbaustufe als wünschenswert erachtet.

[1] Vgl. Niedermayr/Waniczek/Wickel-Kirsch, 2020, S. 40.

6.2 Prozess

Das Personalmanagement-Reporting des in Abb. 6 ersichtlichen Dashboards basiert auf den Planungsdaten aus dem Konzernplanungsprozess sowie der Sammlung der aktuellen Ist- sowie Vorjahresdaten. Ein eigens für diesen Zweck geschaffener Reporting Layer dient dabei der Datensammlung und -konsolidierung und stellt durch diverse Prüfroutinen die Qualität und Integrität der geladenen Daten sicher.

Dieser als "Single Source of Truth" bezeichnete Ansatz der Datenhaltung ermöglicht die zentrale Bereitstellung geprüfter und freigegebener Berichte, welche in der Praxis unternehmensintern häufig als "Certified Reports" bezeichnet werden. Berichtsdurchsprachen, in denen der scheinbar gleiche Bericht – von unterschiedlichen Unternehmensabteilungen erstellt – abweichende Werte ausweist, gehören mit diesem Ansatz der Vergangenheit an. Die Sicherstellung einer gemeinsamen Diskussionsgrundlage für Berichtsdurchsprachen bringt somit Effizienz- als auch Effektivitätsgewinne mit sich und ermöglicht einen raschen Fokus auf wertstiftende Analysen und Interpretationen.

6.3 Umsetzung

Die Umsetzung des Personalmanagement-Reportings erforderte sowohl fachliche, konzeptionelle als auch technische Lösungskompetenz. Es wurden die folgenden Arbeitsschritte durchlaufen:

• Erarbeitung eines HR-Bezugsrahmens zur Identifikation relevanter Themen ("Kennzahlenbereiche") sowie Übersetzung in konkrete Kennzahlen (s. Tab. 1)
• Aufbau eines Backend-Datenmodells, das als Grundlage für das verwendete Reporting-Tool fungiert
• Umsetzung einer hierarchisch gegliederten HR-Dashboard-Struktur: Konzeption einer Startseite für das Top-Management mit Absprungmöglichkeit auf weitere Detail-Dashboards
• Definition und technische Umsetzung von Datenschnitten (Gesellschaft, Teilkonzern, Division usw.)
• Festsetzung von visuellen Standards, zur Benutzerführung und zur Umsetzung der Corporate Identity in den Dashboards
• Überprüfung der technischen Grundlagen (hardware- und softwareseitig)
• Erarbeitung eines Berechtigungskonzepts zur rollenspezifischen Einsichtnahme/Bearbeitung der Dashboards
• Zusätzliche Adaptierung der Desktop Dashboards für mobile Tablet-Anwendung

Zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung des Personalmanagement-Reportings war ein enger, abteilungsübergreifender Schulterschluss zwischen HR, Controlling und IT, der eine enge Integration und Abstimmung von fachlichen Anforderungen einerseits mit technischen Umsetzungsmöglichkeiten andererseits ermöglichte.

Kennzahlenbereich	Kennzahlen
Personalstand, -struktur und -bedarf	Kapazität (z. B. 100 FTE per 1.6.2020) Demographische Aspekte (Alter, Geschlecht, Ausbildung) Bruttobedarf (erforderliche Arbeitskräfte), z. B. 115 FTE per 1.7.2019 Nettobedarf (Delta für Erreichung Soll-Personalbestand, z. B. +10 FTE per 1.7.2019)
Personalkosten	Kostenstruktur (Gliederung Kostenarten: z. B. Reisekosten, Schulungskosten, u.ä.) Leasingpersonalkosten Personalkosten pro MitarbeiterIn und pro Stunde (z. B. 56 EUR / MA / h)
Personalbeschaffung	BewerberInnen pro Arbeitsplatz Vorstellungsquote
Personaleinsatz	Leistungsspanne (z. B. 12 MA pro Abteilungsleiter, Leistungsspanne ="" 12) Arbeitsplatzstruktur (Verhältnis von Anzahl Teilzeit- zu Gesamt-Arbeitsplätze, z. B. 31 % per 1.6.2019) geleistete Überstunden Resturlaubstage Arbeitsproduktivität (z. B. 7 produzierte Einheiten / Arbeitsstunde)
Personalerhaltung und Anreizsystem	Fluktuationsrate (gewollt und ungewollt) Fluktuationskosten Anteil von Personal in Anreizsystemen Anteil variabler Komponenten un...