Planung 2.0 in der REWE Group: Effizienzpotenziale ident ... / 2.2.1 Anpassung der Mittelfristplanung

Mittelfristplanung ist Ausgangsbasis

Während die Ausgestaltung der Eckwerteplanung den Geschäftsfeldern obliegt, wurde auf Konzernebene für das Target Setting eine allgemeingültige Vorgehensweise festgelegt. Basis für das Target Setting ist die Mittelfristplanung der Vorperiode, die sich u. a. auf das kommende Geschäftsjahr bezieht. Sie stellt den Brückenschlag zwischen strategischer und operativer Planung dar. Wie in vielen anderen Unternehmen wurde bislang auch in der REWE Group diese Mittelfristplanung als Maßstab für die neue Planungsphase übernommen. Durch die sich ständig verändernden Kundenbedürfnisse, saisonal starke Schwankungen, die zum Teil durch das Unternehmen nicht vorhersehbar und beeinflussbar sind (z. B. Wetter), sowie unvorhersehbaren Ereignissen in den Märkten, kann sich jedoch im Laufe eines Jahres eine völlig andere Ausgangslage für die Planung ergeben. Eine einfache Übernahme der Mittelfristplanung als Zielwert ist unter diesen Rahmenbedingungen nur bedingt geeignet.

Situative Anpassung des Forecasts

In der REWE Group werden nunmehr dem Top-Management bereits bekannte Effekte (bspw. eine mittlerweile bekanntgewordene geplante Tariferhöhung) ebenso wie geplante oder bereits ergriffene Maßnahmen eingepreist und die Mittelfristplanung um diese angepasst. Hier entsteht eine enge Verknüpfung zwischen dem Management Forecast und dem Target Setting. Im Rahmen des Management Forecast werden Budgeteffekte identifiziert, die zuvor nicht bekannt waren und nunmehr zu einer möglichen Planabweichung führen. Diese Erkenntnisse waren zum Zeitpunkt der Planung und damit auch zum Zeitpunkt der Mittelfristplanung noch nicht bekannt. Die im Management Forecast identifizierte Ergebniswirkung der identifizierten Effekte wird auf die Mittelfristplanung adaptiert und entsprechend angewendet.

Diesem Vorgehen liegt folgender Annahme zugrunde: Der Mittelfristplanung für das zu planende Jahr liegt grundsätzlich die letzte Planung zugrunde. Wären die Effekte, die seit der letzten Planung eingetreten sind und zu einer zu erwartenden Zielverfehlung führen, bereits zum Zeitpunkt der letzten Planung bekannt gewesen, wären sie in der Planung und damit auch in der Mittelfristplanung berücksichtigt worden. Daher wird die im Vorjahr durchgeführte Mittelfristplanung für das aktuell zu planende Jahr korrigiert und der angepasste Wert als Aufsatzpunkt für das Target Setting verwendet. Dies erzeugt für alle Beteiligten eine nachvollziehbare, faire und indiskutable Ausgangsbasis für die Festlegung der Ziele (s. Abb. 6).

Abb. 6: Anpassung der Mittelfristplanung als Grundlage für das Target Setting

Aufbauend auf die angepasste Mittelfristplanung werden zu erwartende Effekte und Maßnahmen in Bezug auf ihre Ergebniswirkung geplant bzw. diskutiert. Zentral hierbei ist, dass sich die Diskussion auf maximal 2-3 zentrale Steuerungsgrößen beschränkt und auch die sich ergebenden Zielvorgaben nicht weiter ausdifferenziert werden. Ziel ist die Festlegung eines Rahmens für die Planung und keine Detaillierung der Erwartungen bis auf unterste Hierarchieebenen. Die zu erwartenden Effekte und Maßnahmen sind zentraler Gegenstand der Target Setting Gespräche zwischen Key Accounts und Geschäftsfeldleitung. Dabei ist ein Teil der zu berücksichtigenden Effekte konzernweit einheitlich vorgegeben und von allen Geschäftsfeldern verbindlich zu berücksichtigen bzw. zu bewerten. Hierbei können konzernweite Planungsprämissen berücksichtigt werden, wie bspw. die anzunehmende Inflation (in diesem Fall wird der prozentual zu planende Ergebniseffekt bereits beziffert), oder aber Fokusthemen verbindlich festgelegt werden, die von allen hinsichtlich ihres Ergebniseffekts zu bewerten sind. Darüber hinaus ist es möglich, geschäftsfeldindividuelle Effekte und Maßnahmen zu formulieren, um auf die Besonderheiten einzelner Geschäftsfelder eingehen zu können. Resultierend aus diesen Gesprächen liegen dem Vorstand im Anschluss in einer einheitlichen Dokumentationsform die erarbeiteten Zielvorgaben als Entscheidungsvorlage vor und können verabschiedet werden (s. Abb. 7).

Abb. 7: Ermittlung der Zielvorgaben im Target Setting