Planung und Agilität / 2 Agile Führung und Organisation

Bereits in dem Buch von Goldman et al. (1996) wird Agilität im Sinne der Selbstabstimmung als umfassendes Führungs- und Organisationskonzept beschrieben.

Mit Agilität ist ein Führungsverständnis verbunden, was wir am besten als "humble servant leadership"^[1] bezeichnen. Die Führungskraft ist nicht mehr i. S. v. "command and control" Vorgesetzter, sondern Team-Entwickler, Motivator, Coach und vor allem Visionsverkörperer. Die Führung hat in diesem Sinne eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der der "agile Geist" in allen Bereichen lebt. Führung bedeutet in dieser Kultur in erster Linie "empowerment".

Dieses Führungsverständnis sollte auch im CFO-Bereich Gültigkeit haben. So der Bosch-CFO Stefan Asenkerschbaumer: "Agilität bedeutet damit für Führungskräfte einerseits, die Kunst des Loslassens und des Vertrauens zu beherrschen. Andererseits müssen sie sich intensiv mit allen Projektthemen auseinandersetzten".^[2]

Die spezifische Unternehmenskultur der Agilität kann sich nur in Organisationsformen realisieren, deren Fundament flexible, selbststeuernde Teams bilden. Kultur und Organisation bedingen sich gegenseitig.

Allerdings ist hierbei Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität zu schaffen. "Truly agile organisations are both stable and dynamic".^[3]

Die Arbeitsweise der selbststeuernden Teams ist durch spezielle Abläufe, die Schnelligkeit und Flexibilität schaffen, gekennzeichnet. Es gibt davon eine Vielzahl, die in unterschiedlichen Kombinationen implementiert wird. Scheller zählt 35 (!) Praktiken und Tools auf. Das bekannteste Vorgehens-Tool ist Scrum^[4]. Der Projektbezug steht bei den vorgeschlagenen Instrumenten im Vodergrund. Wichtige Impulse kommen vom Konzept "Beyond Budgeting"^[5]. Realistischerweise ist festzuhalten, dass agile Organisationsstrukturen nicht ein Allheilmittel sind. "Agile is not a panacea"^[6]. Bei transaktionalen Abläufen in einem stabilen Umfeld wäre eine agile Arbeitsweise geradezu komplexitätsverstärkend. Konditionen, die für agile Organisationsformen sprechen, sind:^[7]

• das zu lösende Problem ist komplex,
• die Umwelt ist rasch veränderlich und unsicher,
• die Einflussparameter wechseln,
• die Zusammenarbeit mit internen und externen "Kunden" ist laufend möglich,
• die Arbeit kann modularisiert werden.

Es hat sich bewährt, hierfür eine Analyse durchzuführen und ggf. hybride Lösungen anstelle einer vollständig agilen Organisation zu realisieren^[8]. Eine gute Beurteilungsmöglichkeit zur Beurteilung von Einsatzmöglichkeiten bietet die Stacy-Matrix^[9].

. Es wird als Analyseinstrument eine Stacey-Matrix vorgeschlagen:

Abb. 1: Stacey Matrix in Anlehnung an Diehl 2021

Der Controllingbereich und speziell die Planung sind eingebettet in die von der Unternehmensführung inhaltliche Form der Unternehmenskultur. Diese wiederum determiniert die Unternehmensorganisation als agiler "Wasserfall". Wir können somit eindeutig die folgende Interdependenz für die folgenden Ausführungen annehmen (vgl. Abb. 2 ).

Abb. 2: Agiler Wasserfall

[1] vgl. Hellebrand/Schäffer, 2020.

[2] Interview Asenkerschbaumer/Weber, 2018, S. 21.

[3] Aghina et al., 2018, S. 6.

[4] vgl. z. B. Gloger, 2016.

[5] Hope/Fraser, 2003.

[6] Rigby et al., 2016.

[7] vgl. ebenda.

[8] vgl. z. B. Prange, 2018; Hellebrand/Schäffer, 2020.

[9] vgl. Abb. 1, Diehl, 2021.