Produktentwicklung als effektiver und effizienter Beitra ... / 2 Neuproduktanteil am Umsatz

Schrittweises Vorgehen

Zur Umsetzung von Wachstumsstrategien durch Produktentwicklung empfiehlt sich eine Vorgehensweise in 5 Stufen (s. a. Abb. 3):

Schritt 1:

Im Rahmen einer Wachstumsstrategie werden in aller Regel konkrete Umsatzziele für einzelne Produkte oder Produktgruppen definiert – oft auch noch spezifiziert für bestimmte Regionen oder Kundengruppen–, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft (abhängig vom Zeithorizont der strategischen Planung) erreicht werden sollen.

Schritt 2:

Kennzahlenbasierte Steuerung

Diese Umsatz-"Fernziele" werden auf die einzelnen Planjahre heruntergebrochen. Aus diesen Zielen lassen sich die Zielgrößen für die Kennzahl "Neuproduktanteil" anhand der folgenden Formel berechnen:

Neuproduktanteil =	Umsatz Neuprodukte
	Gesamtumsatz

Die exakte Definition, was ein Neuprodukt genau ist, hängt naturgemäß stark von der jeweiligen Branche und der Dauer der Vermarktung ab. So definiert z. B. das österreichische Beleuchtungsunternehmen Zumtobel Neuprodukte als Produkte, die nicht älter als 3 Jahre sind, und berichtet für das Geschäftsjahr 2011/12 Neuproduktanteile von 28,9 % im Leuchten- und 36,0 % im Komponentensegment.^[1] Die Erreichung der auf Basis dieser Kennzahl definierten Ziele lässt sich dann im weiteren Verlauf der Strategieumsetzung messen.

Schritt 3:

Projektportfolio

Die Produkte, deren Umsatz eingeplant wird, sind noch nicht einmal entwickelt – zunächst muss also definiert werden, welche Projekte in Forschung & Entwicklung durch- oder weitergeführt werden müssen, um die zur Erzielung zukünftiger Umsätze nötigen Produkte zu entwickeln. Hier ist das Instrument des Projektportfolios von großer Bedeutung.

Schritt 4:

Für die neu entwickelten Produkte müssen ausreichende F&E-Projektbudgets bestimmt werden, die den gesamten Lebenszyklus abdecken, aber innerhalb dieses Zyklus zeitlich untergliedert sind, sodass klar ist, wann welche Budgets benötigt werden. Bei oft mehrjährigen Entwicklungsdauern ist eine reine Geschäftsjahresorientierung hier extrem störend.

Schritt 5:

Aus den F&E-Projektbudgets, die eine zeitliche Zuordnung der Budgetpositionen beinhalten, lassen sich die F&E-Jahresbudgets und die F&E-Quote des Unternehmens ableiten.

F&E-Quote =	F&E-Jahresbudget
	Jahresumsatz

Hier zeigt sich, dass die weitverbreitete F&E-Budgetierung nach dem Tragfähigkeitsprinzip auf Basis der F&E-Quote im Sinne einer Strategieumsetzung nicht zielführend ist: Die in vielen Unternehmen im Rahmen der Budgetierung geplanten, oft über die Jahre sehr konstanten F&E-Quoten stehen i. d. R. in keinem ursächlichen Zusammenhang mit den strategischen Wachstumszielen durch neue Produkte. Eine ausreichende Versorgung strategisch bedeutsamer F&E-Projekte mit Ressourcen ist somit nicht gewährleistet.

Abb. 3: Neuproduktanteil in der strategischen Planung^[2]

Projektauswahl und -bewertung

Dabei stellt sich die Frage, auf Basis welcher Kriterien zu entwickelnde Produkte im Rahmen des Strategieprozesses ausgewählt werden. An dieser Stelle kommt häufig die Portfoliotechnik zum Einsatz: Ein Plan-Projektportfolio legt fest, mit welchen Arten von F&E-Projekten das Unternehmen sich beschäftigen muss, um die strategischen Wachstumsziele in den einzelnen Planjahren zu erreichen (s. Abb. 4).

Abb. 4: Beispiel für ein F&E-Projektportfolio

Ausgewogene Mischung

Die Auswahl der Achsen wird dabei flexibel gestaltet: Neben den in Abb. 4 dargestellten Achsen "Technologisches Risiko" und "Entwicklungsstadium" werden häufig

• der Umsatz- oder Wertbeitrag der Projekte,
• der Ressourcenbedarf,
• die relative Wettbewerbsposition oder
• der zu erzielende Kundenutzen

eingesetzt. Ziel ist ein ausgewogenes Portfolio, wie das in Abb. 4 gezeigte Beispiel verdeutlicht; das technologische Risiko soll ausgewogen sein. Da technologisch riskante F&E-Projekte ein größeres Risiko des Scheiterns (aber auch höhere potenzielle Wertbeiträge) mit sich bringen, streben viele Unternehmen an, eine ausgewogene Mischung technologisch riskanter und weniger riskanter Projekte durchzuführen.

Genauso ausgewogen soll das Entwicklungsstadium sein: Um in der BCG-Matrix immer genug zukünftige Fragezeichen zu erzeugen, müssen in jedem Entwicklungsstadium von der frühen Forschung bis zur späten Entwicklung Projekte im Portfolio vorhanden sein. Ansonsten drohen Geschäftsjahre, in denen die Ziele, den Umsatz durch Neuprodukte zu steigern, verfehlt werden. Um der Ausfallwahrscheinlichkeit von F&E-Projekten Rechnung zu tragen, wird angestrebt, in den frühen Phasen mehr Projekte ins Portfolio einzubringen.

[1] Quelle: http://www.zumtobelgroup.com/de/4565.htm.

[2] Vgl. Schmitt, Controller Magazin 2/2012, S. 58 – 62.