Eine funktionierende Profit-Center-Rechnung beruht nicht nur auf den Zahlen, die in der Kostenrechnung ermittelt werden. Die Ergebnisse hängen davon ab, wie die Profit-Center-Strukturen im Unternehmen integriert sind. Voraussetzung ist z. B., dass der Profit-Center-Leiter auch eine echte Chance hat, das Ergebnis seines Bereiches zu beeinflussen. Solche Strukturen mit echten Verantwortlichkeiten finden sich in kleinen und mittleren Unternehmen nur selten. Vor allem in Familienunternehmen ist echte Delegation nur schwer durchzusetzen. Unternehmen müssen sich deshalb kritisch prüfen, ob die Voraussetzungen für eine Profit-Center-Rechnung wirklich gegeben sind.
2.1 Autonome Bereiche
Als wichtigste Voraussetzung sind die autonomen Bereiche zu nennen. Ein Profit-Center sollte wirtschaftlich in der Lage sein, auch ohne Einbettung in das Gesamtunternehmen zu überleben. Das gilt zumindest für den Inhalt des Bereiches, nicht unbedingt für den wirtschaftlichen Erfolg. Einfach ist eine solche Einteilung in einem Unternehmen, das über mehrere eigene Verkaufsstellen verfügt. Jeder dieser Läden oder jedes dieser Studios oder Geschäfte könnte allein einkaufen und verkaufen. Auch einzelne Produktionsbetriebe oder Teile daraus können wie ein selbstständiges Unternehmen betrachtet werden.
Üblich im Vertriebsbereich ist auch eine regionale Unterteilung der Profit-Center. So wird dann das Geschäft beispielsweise nach Nord-, Mittel- und Süddeutschland getrennt betrachtet. Die Profit-Center agieren dann wie regional tätige Unternehmen am Markt. Weitere Funktionen des Unternehmens wie z. B. die Versorgung der Anwender mit der Informationstechnologie könnten wie ein Dienstleister behandelt werden, der IT-Leistungen am Markt anbietet. Damit entsprechen Profit-Center kleinen, eigenständig arbeitenden Unternehmen.
Vorsicht bei Benchmarking mit Unternehmen
Wenn ein Profit-Center wie ein selbstständiges Unternehmen agiert, ist die Versuchung des Vergleichs mit anderen wirklich selbstständigen Unternehmen groß. Dies ist in der Regel auch sinnvoll, wenn bestimmte Unterschiede beachtet werden. Allein die Zugehörigkeit des Profit-Centers zu einer größeren Einheit bringt für viele Kostenarten eine andere Größenordnung mit sich als in wirklich rechtlich und organisatorisch selbstständigen Einheiten. So sind z. B. die zentralen Dienste der Verwaltung oft preiswerter von der Zentrale zu beziehen als am Markt, wo sich das Vergleichsunternehmen bedienen muss. Dagegen stehen Zusatzkosten des Profit-Centers z. B. für die von der Zentrale ausgeübten Managementaufgaben. Ein Benchmarking mit anderen Unternehmen muss daher immer individuell betrachtet werden.
Echte Autonomie ist in kleinen und mittleren Unternehmen nur selten zu finden. Dort existieren räumliche und personelle Gemeinsamkeiten, viele Einrichtungen werden mit anderen Bereichen genutzt. Wenn hier eine funktionierende Profit-Center-Rechnung aufgebaut werden soll, muss eine Lösung für diese gemeinsam benutzten Ressourcen gefunden werden. In der Regel erfolgt eine Aufteilung auf die Kostenverursacher, also die Profit-Center. Problematisch wird es zusätzlich dann, wenn Profit-Center hintereinander geschaltet werden müssen, ein Bereich also Leistungen des anderen bezieht. Hier muss ebenso eine Verrechnung stattfinden, wobei die Kosten des einen die Leistung des anderen Centers sind. Harte Diskussionen sind vorprogrammiert.
Da die Profit-Center-Rechnung verschiedene Sichtweisen, z. B. die Gliederung nach regionalen Verbreitungen, Produktgruppen und Produktionsorten, gleichzeitig zulässt, muss eine Regelung für die möglicherweise entstehenden Überschneidungen gefunden werden. Dies ist innerhalb der Produktentstehungskette noch einfach.
Grenzen zwischen Produktion und Vertrieb
Wird in einem Vertriebsstandort das gleiche Produkt aus zwei Produktionsstätten verkauft, reicht die Grenzziehung einfach nur bis zum Vertrieb. Die Produktionsstandorte sind jeweils verantwortlich bis zur Abgabe an den Vertriebsstandort.
| Profit-Center Vertriebsstandort |
| Profit-Center Produktionsstandort 1 |
Profit-Center Produktionsstandort 2 |
Gestaltungsfähigkeit auch vom Kostenrechner ist dagegen dann notwendig, wenn es zu Überschneidungen innerhalb einer Funktion kommt. So kann z. B. eine regionale Einteilung der Vertriebsgebiete Profit-Center hervorbringen, die den gesamten Vertrieb aller Produktgruppen in Deutschland, West- und Osteuropa autonom handhaben. Gleichzeitig kann es gewünscht sein, auch den Vertrieb der einzelnen Produktgruppen als Profit-Center zu betrachten. Echte Überschneidungen entstehen (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Überschneidungen in der Profit-Center-Organisation
Diese Überschneidungen können nur vom Kostenrechner gelöst werden, indem er die Kosten und Leistungen doppelt zuordnet. Sinnvoll ist eine solche Struktur nur dann, wenn die in den folgenden Kapiteln beschriebene Zuordnung von Verantwortung und die Beeinflussung des Ergebnisses für beide Organisationsrichtungen gegeben ist. In der Praxis ist das nur sehr s...