Die beschriebenen Nachteile der Alternativen zu einer professionellen Profit-Center-Rechnung lassen den Kostenrechner seine Vorgehensweise überdenken. Für immer mehr und immer schneller notwendige Entscheidungen verlangen seine unternehmensinternen Kunden immer detailliertere und aktuellere Informationen. Also doch eine Profit-Center-Rechnung aufbauen? Zunächst müssen Sie prüfen, ob die notwendigen Veränderungen vom Unternehmen auch verkraftet werden. Gerade kleine und mittlere Unternehmen reagieren sehr sensibel, wenn es um die Aufbauorganisation, den Informationsfluss oder bestehende Abläufe geht.
3.1 Veränderungen in der Aufbauorganisation
Die Profit-Center-Rechnung ist ein Controlling-Instrument, das sehr tief in die Aufbauorganisation des Unternehmens eingreift. Die Struktur der Profit-Center muss sich im Organigramm des Unternehmens widerspiegeln, da für die unternehmerische Verantwortung auch die notwendige Kompetenz gegeben sein muss. Nur wenn die verantwortlichen Mitarbeiter ohne weitere Beeinflussung durch andere Stelleninhaber autonom innerhalb der vorgegebenen Grenzen entscheiden können, bringt die Profit-Center-Rechnung die gewünschten Vorteile bei der Mitarbeitermotivation.
Verantwortung und Kompetenzen einer Stelle müssen übereinstimmen. Das gilt sowohl für die Entscheidungen im täglichen Arbeitsablauf als auch für mittelfristige und strategische Entscheidungen, die der Profit-Center-Leiter zu treffen hat. In der Praxis finden sich die Profit-Center oft in der vorhandenen Aufbaustruktur wieder, da auch Profit-Center den logischen Gesetzen entsprechen müssen. Für die einzelnen Bereiche der Vertriebsabteilung gibt es bereits heute Verantwortliche wie auch für einzelne Produktionsstandorte. Neu sind oft Gliederungen in Vertriebswege oder nach Produktgruppen. Problematisch sind Profit-Center-Strukturen, in denen mehrdimensional gerechnet wird.
Mehrdimensionale Profit-Center-Bildung
Ein Unternehmen hat verschiedene Produktgruppen, die es in unterschiedlichen Regionen vertreibt. Für die Entscheidungen sind jeweils Informationen über den Erfolg der einzelnen Produktgruppen und der einzelnen Regionen notwendig. Die Profit-Center-Bildung verläuft zweidimensional. Rechnerisch ist eine Zuordnung zu verschiedenen Centern möglich, der Erlös wird einfach doppelt erfasst, die Kosten doppelt zugeordnet. Lediglich die Addition aller Profit-Center ergibt nicht mehr das Ergebnis des Unternehmens.
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Region Deutschland |
Region Europa |
Region Rest der Welt |
| Produktgruppe Taschenbücher |
Vertriebsmannschaft Innendienst Logistik Beschaffung |
Vertriebsmannschaft Innendienst Logistik Beschaffung |
Vertriebsmannschaft Innendienst Logistik Beschaffung |
| Produktgruppe gebundene Bücher |
Vertriebsmannschaft Innendienst Logistik Beschaffung |
Vertriebsmannschaft Innendienst Logistik Beschaffung |
Vertriebsmannschaft Innendienst Logistik Beschaffung |
| Produktgruppe eBooks |
Vertriebsmannschaft Innendienst Konvertierung |
Vertriebsmannschaft Innendienst Konvertierung |
Vertriebsmannschaft Innendienst Konvertierung |
Tab. 3: Gleiche Funktionen in mehrdimensionalen Profit-Centern
Eine mehrdimensionale Profit-Center-Struktur führt zu einer mehrfachen Zuordnung der einzelnen Funktionen (vgl. Tab. 3). So ist der Vertriebsinnendienst der Region Deutschland auch den Profit-Centern Taschenbücher, gebundene Bücher und Hörbücher zugeordnet. Dies ist in der Organisation nicht möglich.
Die Lösung liegt darin, dass fachlich eine Matrixorganisation aufgebaut wird. Disziplinarisch unterstehen die Mitarbeiter weiterhin einem Vorgesetzten, fachlich haben sie den Anweisungen mehrerer Personen im Rahmen ihrer Teil-Verantwortung zu folgen. Das funktioniert nur, wenn sich die Führungskräfte des dabei entstehenden Konfliktes bewusst sind und sich gegenseitig absprechen. In der Praxis wird das Problem gelöst, indem für eine Dimension Verantwortliche geschaffen werden, die keine Linienkompetenzen haben. Diese sind dann auf ihren Einfluss auf die jeweiligen Profit-Center-Leiter der anderen Dimension angewiesen.
Abb. 3: Beispielorganigramm vor der Profit-Center-Rechnung
Die ursprüngliche Aufbauorganisation (vgl. Abb. 3) erhält bei der Einführung von Profit-Centern weitere Veränderungen. So werden Funktionen auseinander gezogen, die bisher unter einer Verantwortung gestanden haben. Dabei handelt es sich meist um Hilfsfunktionen wie z. B. den Einkauf oder die IT. Diese werden dann den einzelnen Profit-Centern zugeordnet. Die bisherige Leitung erhält oft eine beratende Funktion, verliert jedoch ihren Einfluss innerhalb der Organisation. Betroffene Bereiche sind oft auch das Personalwesen, das z. B. einzelnen Produktionsstandorten zugeordnet wird, oder das Marketing, das sich den unterschiedlichen Vertriebs-Profit-Centern unterordnen muss (vgl. Abb. 4).
Abb. 4: Beispielorganigramm mit Profit-Center-Rechnung
Gleichzeitig mit der Trennung vieler Bereiche und der Verteilung der Verantwortung auf die verschiedenen Profit-Center schafft die Profit-Center-Rechnung innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens auch neue Chancen für fähig...