Die Projektplanung hat die vorrangige Aufgabe, die zu erbringenden qualitativen und quantitativen Projektleistungen zu beschreiben. Von der Leistungsbeschreibung hängen alle weiteren Planungsgrößen und -parameter, etwa Ressourceneinsatz und Termine, ab. Größere Projekte sollten in Teilprojekte untergliedert und separat erfasst und später verdichtet werden.
Projekt als Profit-Center
Ein Projekt wird in der Praxis häufig in Form eines Profit-Centers abgebildet, um die Zuordnung von Leistungen und Kosten zu vereinfachen. In jedem Fall sollten eine oder mehrere Projekt-Kostenstellen eingerichtet werden. Den intern oder extern erbrachten Leistungen und Erlösen lassen sich so auf sehr einfachem Weg die angefallenen Aufwendungen gegenüberstellen. Während der Projektlaufzeit empfiehlt es sich, zumindest bei größeren und über einen längeren Zeitraum laufenden Projekten regelmäßig Plan-Ist-Vergleiche vorzunehmen, die feststellen, ob und wo es Abweichungen gibt. Im Fall von Abweichungen können dann zeitnah Steuerungsmaßnahmen ergriffen und umgesetzt werden.
Nachkalkulation als Projektabschluss
In der Regel wird am Ende des Projektes eine Nachkalkulation, verbunden mit der Erstellung eines qualifizierten Abschlussberichts, durchgeführt. Ziel ist es, die vollständigen Plan- und Istergebnisse gegenüberzustellen und miteinander zu vergleichen. Die erzielten Ergebnisse können dann genutzt werden, um Erfahrungen für künftige Projektplanungen zu sammeln. Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Ergebniskontrolle und Lernwirkung ist dabei die vollständige und verursachungsgerechte Erfassung sämtlicher Leistungen und eingesetzter Ressourcen.
3.1 Leistungsbewertung bei externen und internen Projekten
Normalerweise entstehen bei der Leistungsbewertung externer Projekte keine Probleme, da dem jeweiligen Kunden bei der Angebotserstellung ein verbindlicher Preis genannt worden ist. Preisabweichungen können u. a. durch ungeplante Kostenerhöhungen von Seiten der Lieferanten, Qualitätsmängel oder Terminüberschreitungen und damit verbundene Nachlässe hervorgerufen werden. Sind zur termingerechten Auftragserledigung Zusatzleistungen erforderlich, erhöhen sich die Kosten ebenfalls.
In den geschilderten Fällen hat die Projektleitung dafür Sorge zu tragen, dass diese Sachverhalte entsprechend in der Projektarbeit berücksichtigt werden. Die frühzeitige Einleitung von Steuerungsmaßnahmen, etwa im Fall sich abzeichnender Terminüberschreitungen, ist sowohl Aufgabe der Projektleitung als auch die des Projekt-Controlling.
Nicht nur auf Kostenbudgets konzentrieren
Schwieriger ist dagegen die monetäre Bewertung von internen Projekten. Hier besteht die Gefahr, dass sich Management und Projektleitung auf die Einhaltung der Kostenbudgets konzentrieren. Dieser Ansatz greift aber in der Regel zu kurz, da dann das eigentliche Projektziel, beispielsweise die erfolgreiche Einführung eines neuen EDV-Systems oder die termingerechte Umsetzung von Organisationsmaßnahmen, weitgehend in den Hintergrund rückt. Das ist umso fataler, da dadurch dieses Projektziel aus dem eigentlichen Monitoring herausrückt und eine Überprüfung des Projektauftrags nicht bzw. nur noch schwer möglich ist. Um daher auch bei internen Projekten zu einem Leistungs- statt zu einem reinen Kostenmanagement zu gelangen, ist es notwendig, die mit dem Projekt angestrebten Ziele und Ergebnisse nachvollziehbar zu beschreiben, um sie in die Projekterfolgskontrolle einbeziehen zu können.
Hat ein Projekt das Ziel, die Organisation und die Abläufe in der Firma zu verbessern, lässt sich an unterschiedlichen Messgrößen objektiv feststellen, ob sich die Prozesse verbessert haben. Als Messkriterien kommen z. B. verkürzte Lauf- und Bearbeitungszeiten, Verringerung der Anzahl der Schnittstellen und Übergabepunkte, Vermeidung von Doppelentwicklungen oder verkürzte Entwicklungszeiten in Betracht. Im Beispiel lassen sich überwiegend Arbeitszeiten und in letzer Konsequenz Personal einsparen. In diesem Fall ist die Einsparung der Arbeitszeiten der quantifizierbare Hauptnutzen. Dieser Nutzen sollte, wenn irgend möglich, monetär ausgedrückt werden (etwa: Einsparungen von x Arbeitstunden zu y Euro ergibt eine Gesamtersparnis von z TEUR). In vielen Fällen ergibt sich zusätzlich noch ein indirekter Nutzen, etwa wenn in vor- oder nachgelagerten Bereichen Arbeiten entfallen oder schneller erledigt werden können.
3.2 Ressourcenplanung
Ebenso wichtig wie eine aussagefähige und nachprüfbare Leistungsbewertung ist die Planung der erforderlichen Aufwendungen für eine Projektdurchführung.
Die Ressourcenplanung erfolgt dabei idealtypisch in vier Schritten:
- Bedarfsermittlung: Was wird nach den bisherigen Planungen an Personal- und Sachmitteln benötigt?
- Kapazitätsermittlung: Was steht dem Projekt tatsächlich an Ressourcen zur Verfügung?
- Soll-Ist-Vergleich: Wo ergeben sich aus der Gegenüberstellung von Bedarfs- und Kapazitätsermittlung Engpässe? Kann auf den Einsatz bestimmter Ressourcen verzichtet werden? Gibt es Alternativen zu bestimmten Ressourcen?
- Kapazitätsausgleich: Wie können mögliche Kapazitätsengp...