Projektmanagement: 25 Gründe, die jedes Projekt zum Sche ... / 2.4 Organisation

2.4.1 Faktor 16: Unklare Ausprägung der Projektdimension in der Matrixorganisation

Klare Rollenverteilung

Projektorganisationen bilden in der Regel eine mehr oder weniger stark ausgeprägte und mehr oder weniger stark formalisierte Matrix aus: Die klassische funktionale Abteilungsstruktur des Unternehmens bildet die erste Dimension, entlang derer meist auch die Berichtslinien der Mitarbeiter laufen. Die zweite Dimension ist die Projektdimension: Projekte durchlaufen unterschiedliche Abteilungen und bedienen sich deren Ressourcen (meist Mitarbeiter, aber auch Maschinen, Laborgeräte etc.).

Nur wenn die Rolle des Projektleiters in dieser Matrix klar definiert und seine Kompetenzen im Verhältnis zu den Abteilungsleitern klar sind, können die Projekte im Rahmen der Matrixorganisation erfolgreich durchgeführt werden.

2.4.2 Faktor 17: Schwache Rolle und geringe Verantwortung des Projektleiters

Klare Kompetenzverteilung

Die Rolle des Projektleiters sollte nicht nur eindeutig definiert sein, sondern diesem auch signifikante Befugnisse geben. Denn nur ein starker Projektleiter kann sein Projekt gegenüber den Linienverantwortlichen vertreten und sein Projektteam effektiv und effizient führen. Diese starke Position muss eingebettet sein in ein umfassendes Projektmanagementsystem, sodass auch die Interaktion mit anderen Projektleitern oder die Zuteilung von Ressourcen im Konfliktfall klar geregelt sind.

2.4.3 Faktor 18: Unklare Aufgabenverteilung und unzureichende Kommunikation im Projektteam

Klare Verteilung der Arbeitspakete und ständige Kommunikation

Innerhalb eines Projektteams muss klar geregelt sein, wer sich wann mit welchem Arbeitspaket auseinandersetzt. Dazu gibt es zuallererst einen detaillierten Projektplan, ohne diesen ist eine effektive und effiziente Zusammenarbeit im Projektteam kaum möglich. Doch im Projektalltag gibt es auch immer wieder Abstimmungsbedarf, kleinere Arbeitspakete ändern sich oder überschneiden sich mit Arbeitspaketen aus der Nachbarabteilung. Hier ist eine intensive Kommunikation der Projektteammitglieder untereinander unabdingbar, um die notwendige Feinabstimmung zu gewährleisten.

2.4.4 Faktor 19: Unausgewogene Teamzusammensetzung in fachlicher oder persönlicher Hinsicht

Teams müssen kompetent sein und harmonieren

Das Projekt muss mit den passenden Ressourcen besetzt sein. Dies bedeutet zum einen, dass die einzelnen Arbeitspakete mit fachlich kompetenten Mitarbeitern besetzt werden müssen. Zum anderen muss das Projektteam auch menschlich harmonieren.

Einige Unternehmen gehen dies ganz methodisch an und verwenden bei der Zusammenstellung des Projektteams Methoden der Persönlichkeitstypologie, wie zum Beispiel den Myers-Briggs-Test oder das DISG-Profil. Zusätzlich muss beachtet werden, dass Projektleiter, Teilprojektleiter und Teammitglieder auch mit den jeweils für sie relevanten Methoden des Projektmanagements und -controllings (Projektplanung, Zeiterfassung, …) vertraut sein müssen. Dazu müssen in der Regel entsprechende Trainings veranstaltet werden.

2.4.5 Faktor 20: Interdisziplinäre Zusammenarbeit im Team funktioniert nicht

Mit Toleranz, Professionalität und klaren Vorgaben zum Erfolg

Es liegt in der Natur von Projekten, dass Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen (oft auch aus unterschiedlichen Ländern) für begrenzte Zeit zusammenarbeiten. Teilweise sind zudem auch noch externe Mitarbeiter mehr oder weniger fester Bestandteil des Projektteams. Dabei kommt es aufgrund der unterschiedlichen Mentalitäten, Ausbildungen, Erfahrungen und Sichtweisen immer wieder zu Konflikten. Erwähnt sei hier als Beispiel der klassische Konflikt zwischen Ingenieuren und Marketingmitarbeitern in Produktentwicklungsprojekten. Solche Konflikte können sehr hinderlich sein und den Projekterfolg ganz massiv beeinträchtigen. Hier sind sowohl der Projektleiter als auch die entsprechenden Teammitglieder gefordert: Der Projektleiter muss moderieren und Prioritäten setzen, die Teammitglieder müssen auch einmal über den eigenen Schatten springen und über den Tellerrand der eigenen Abteilung hinausblicken.