Prozessoptimierung für eine schlanke und strategieorient ... / 5 Verbesserte Integration von Strategie und Budget

In Bezug auf die Strategie von Unternehmen bestehen häufig zwei Probleme:

1. Strategien bleiben beschreibend und unkonkret.
2. Strategien werden schlecht oder unvollständig umgesetzt.

Das erste Problem löst RECARO mit seinem sehr klar strukturierten und gelebten Strategieprozess, der zu Zielen und Kennzahlen in Balanced Scorecards führt. Zu den Zielen werden strategische Programme erarbeitet, die einzelne Maßnahmen enthalten.

Was bleibt, ist allerdings die Herausforderung, strategische Maßnahmen hinreichend konkret zu quantifizieren, so dass sie in einem Budgetprozess verarbeitet werden können (Kapazitäten, Kosten, Investitionen). Mit dieser Frage beschäftigt sich Kap. 5.1.

Die Strategieumsetzung scheitert in Unternehmen zum anderem daran, dass schlicht das Geld fehlt. Das kann einerseits daran liegen, dass man sich zu sehr auf operative Kostenstellenbudgets und deren Fortschreibung konzentriert. Zum anderen schöpfen die operativen Budgets aus dem Tagesgeschäft oft bereits alle finanziellen Spielräume aus. Kap. 5.2 beschreibt sog. "strategische Budgets" als mögliche Lösung.

5.1 Budgetanträge für strategische Maßnahmen

Zur Berücksichtigung von strategischen Maßnahmen im Budgetprozess müssen diese möglichst konkret und vor allem bewertbar gemacht werden. Eine Beschreibung mit Kosten-Nutzen-Analyse der strategischen Maßnahme liefert die Inhalte des Budgetantrags (s. Abb. 6). Für eine verständliche Einordnung in die Strategie- und Budgetdokumente sind einige Stammdaten notwendig, z. B. Abteilung, Verantwortlicher, sowie das strategische Programm, zu dem die Maßnahme gehört. Auch ein Status (neu, laufend) ist wichtig, da für mehrjährige Programme der Fortschritt und Budgetbedarf jährlich überprüft werden muss. Maßnahmentitel und verbale Beschreibung runden die Stammdaten ab.

Abb. 6: Kosten-Nutzen-Analyse für strategische Maßnahmen

Die Vorlage der Kosten-Nutzen-Analyse unterscheidet 3 Bereiche.

1. Als erster und wichtigster Bereich ist der Nutzen der Maßnahme aufzuzeigen. Ist dieser nicht überzeugend, so besteht gemäß der Lean-Philosophie die Gefahr von Verschwendung. Ein starkes Argument für die Maßnahme ist dann gegeben, wenn der Nutzen quantifizierbar ist. Messbarer Nutzen kann in Kosteneinsparung, Personaleinsparung und/oder profitablem Wachstum liegen. Im letzteren Fall muss konsequenterweise der Vertrieb dieses Ziel auch bestätigen und in seine Umsatzplanung aufnehmen. Gerade wenn der Nutzen schlecht quantifizierbar ist, so muss er qualitativ überzeugend beschrieben sein.
2. Der zweite Bereich umfasst eine Detaillierung von Arbeitspaketen und Meilensteinen der Maßnahme. Dieser Konkretisierungsgrad hilft, die hier ebenfalls geforderten Angaben zu damit verbundenen Kostenstellenkosten oder temporär/dauerhaft geplanten Personalbedarfen darzustellen.
3. Als dritter Bereich dürfen die erforderlichen Investitionen nicht vergessen werden, insbesondere weil diese auch auf die Liquiditätsplanung einen wichtigen Einfluss haben.

Die Budgetanträge dienen den Projektverantwortlichen als "Verkaufspräsentation" und können natürlich mit weiteren inhaltlichen Präsentationsunterlagen ergänzt werden. Je überzeugender die Anträge sind, desto positiver werden sie in der gemeinsamen, interdisziplinären Bewertung abschneiden.^[1] Die besonderen Budgets für einzelne strategische Maßnahmen werden aus dafür speziell reservierten Mitteln vergeben, in seiner Gesamtheit als "strategisches Budget" beschrieben.

Hinweis

Kosten-Nutzen-Analyse ist als Excel-Datei verfügbar

Die Kosten-Nutzen-Analyse in Abb. 6 steht als Arbeitshilfe Kosten-Nutzen-Analyse für Strategische Maßnahmen zur Verfügung.

[1] Zum Entscheidungsprozess s. Kap. 5.3.

5.2 Wie ein strategisches Budget entsteht

Der Grundgedanke ist die konsequente Trennung von strategischem und operativem Budget. Als operatives Budget gelten alle Kosten, die zur Fortführung des Tagesgeschäftes erforderlich sind, natürlich unter Berücksichtigung des geplanten Wachstums. Wird dann noch der angestrebte Gewinn berücksichtigt, kann man den verbleibenden finanziellen Spielraum als mögliches strategisches Budget reservieren (s. Abb. 7).

Beginnt man neu mit dieser Vorgehensweise zu arbeiten, so ist nicht automatisch Geld dafür vorhanden – alle Mittel sind im operativen Budget gebunden. "Mittel freimachen" erreicht man typischerweise über einen höheren Anspannungsgrad der Targets für das operative Geschäft. Es können auch Mehrerlöse aus geplantem Wachstum teilweise für strategische Maßnahmen reserviert werden.

Abb. 7: Strategisches Budget ermitteln und verwenden

In der traditionellen Budgetierung sind auch Projektkosten oder Mittel für Innovationen im operativen Budget enthalten. Diese sollten jedoch mit strategischen Maßnahmen konkurrieren. Bei dieser Vorgehensweise muss das operative Budget derart bereinigt werden, dass weitestgehend nur noch Kosten für das Tagesgeschäft in den Kostenstellenbudgets enthalten sind. Wir sind diesen Weg gegangen, was mit Arbeitsaufwand und etwas politischer Diskussion verbunden war. Möchte man ganz konsequent vorgehen, so müsste man etwa mit dem Instrument des Zero Based Budgetings...