Purpose und Kultur: Hebel für erfolgreiche Veränderungen ... / 6 Mitarbeiter befähigen und Agilität erfahren statt lehren

Neben den Aspekten des individuellen Wollens und Dürfens ist es selbstverständlich wichtig, dass Mitarbeiter sich auch sicher und erfolgreich in neuen Arbeitsmethoden bewegen können. Dabei gibt es durchaus sehr unterschiedliche Ansätze und ganz sicher ist eine gute Ausbildung in neuen Themen grundsätzlich sehr nützlich. Agile Methoden können durchaus auch mit einem soliden Grundstock an Wissen einfach ausprobiert werden.

Tatsächlich hat es sich in der Praxis bewährt, einfach einmal mit den ersten einfacheren Ansätzen anzufangen und Erfahrungen zu sammeln, statt monatelang an einem perfekten Setup theoretisch zu tüfteln. "Probieren geht über Studieren" trifft bei der Einführung von agilen Methoden definitiv zu.

Bei Unternehmen wie Roche, Dräger oder auch SAP wurden Teams, die agile Ansätze pilotiert und Schritt für Schritt eingeführt haben, durch Agile Coaches betreut.^[1] Erfahrene Agile Coaches unterstützen die Teams und können die Teams Schritt für Schritt mit neuem Wissen bekannt machen und die stetige Entwicklung des eigenen agilen Arbeitsmodells begleiten. Schließlich gilt es auch hier nicht dogmatisch vorzugehen, sondern das dem Umfeld geeignetste Vorgehen zu entwickeln. Frameworks helfen hierbei als Startpunkt. Bevor Abweichungen vorgenommen werden, sollte jedoch auch eine ausreichende Testphase bzw. Leidenszeit zugestanden werden, denn zu Anfang ist alles Neue ungewohnt.

Um eine erfolgreiche Veränderung zu ermöglichen, empfiehlt es sich, die aktuelle Kultur und Situation des Unternehmens zu berücksichtigen. Erste Erfolge sind wichtig, um die Akzeptanz der neuen Vorgehensweise zu erhöhen. Ist der Ansatz des Projektes radikal anders als die bisher gewohnte Arbeitsweise ergeben sich Reibungen. Um diese Reibungen zu vermeiden, bedarf es dann starker Unterstützung von Führungskräften. Auch die Anschlussfähigkeit innerhalb des Unternehmens sollte berücksichtigt werden, spätestens wenn es um die Implementierung geht.

Praxis-Beispiel

Case Study ServCo GmbH: Skalieren

Nach 8 Monaten Projektlaufzeit hat sich eine gewisse Routine rund um das Projektteam etabliert. Im letzten großen Projekt zur Reformierung des Forecast-Prozesses wurden die Veränderungen damals nach 15 Monaten Projektlaufzeit im Rahmen eines großen globalen Rollouts in die Organisation eingeführt.

Mit dem aktuellen agilen Projektansatz hat das Projektteam die ersten kleinen Tools zur Unterstützung bereits nach 4 Monaten ausgeliefert. Die Tools werden zunächst mit kleinen Controlling-Teams in der Praxis angewendet und getestet. Die daraus erlangten Erkenntnisse werden in die Verbesserung des Tools eingearbeitet. Aus der Einführung wird klar, dass die Tools sowohl den Eigenbeitrag des Controllers im Forecast verändern als auch neue Formen der Zusammenarbeit mit dem betreuten Fachbereich erfordern.

Dies in einem Handbuch zu dokumentieren scheint der Sache aber nicht ausreichend gerecht zu werden. Ein Agile Coach schlägt vor, neue Formen der Zusammenarbeit in Rollenspielen gemeinsam zu erarbeiten. Der Vorschlag klingt für einige erstmal befremdlich, wird dann aber von mehreren Kollegen getestet.

[1] Vgl. Fellhauer/Ziegler, 2022, S. 32ff.