Dimension "Strategie/Steuerung"
Für eine zunehmende Integration von RM und Controlling muss das Management zunächst ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass Risikoziele als gleichberechtigte Kriterien neben die üblichen Erfolgs- und Renditeziele bei allen Managemententscheidungen treten. Dafür ist es zunächst notwendig, dass die Unternehmensstrategie und die vorhandenen Teilstrategien durch Risikoaspekte ergänzt, anschließend durch Risikoziele konkretisiert und durch geeignete Risikokennzahlen messbar gemacht werden. Diese messbaren Risikoziele werden schrittweise in die vorhandenen Steuerungssysteme des Unternehmens integriert, insbesondere in die strategische und operative Unternehmensplanung, die Erfolgsmessung, die Zielvereinbarungen mit dem Management und als Bemessungsgrundlage für das betriebliche Anreizsystem. Zudem bilden sie die Basis für die Berechnung der Risikotragfähigkeit des Unternehmens.
| Reifegrad |
Anforderungen |
| Aware |
Das Management erkennt die Bedeutung von Rendite- und Risikozielen bei allen Managemententscheidungen. |
| Defined |
In der Unternehmens- und den Teilstrategien werden konkrete Rendite- und Risikoziele formuliert. Es gibt eine Berechnung der Risikodeckungspotenziale und Analysen zur Risikotragfähigkeit des Unternehmens. |
| Managed |
Die Rendite- und Risikoziele werden durchgehend durch geeignete Kennzahlen gemessen. Zudem sind sie in die strategische und operative Unternehmensplanung integriert. |
| Optimising |
Rendite- und Risikokennzahlen sind gleichberechtigte Kriterien für alle wesentlichen Managemententscheidungen. Außerdem bilden sie die Grund-lage für Zielvereinbarungen sowie das betriebliche Anreizsystem. |
Abb. 2: Reifegrade und ihre Anforderungen in der Dimension "Strategie/Steuerung"
Bei einem Reifegrad "Optimising" analysieren das Controlling und das RM z. B. die Auswirkungen einer strategischen Handlungsoption, z. B. einer Investitions- oder einer Standortentscheidung auf die Ertrags- und Risikolage des Unternehmens. Mögliche Kennzahlen sind der Ertrag (gemessen als EBIT), das Risiko (gemessen als Variationskoeffizient des freien Cash flow oder den notwendigen Eigenkapitalbedarf), die Auswirkungen der Investition auf das Rating oder die Kapitalkosten (vgl. Abb. 3).
| |
Status quo |
Handlungsoption |
| Ertrag (EBIT in Mio. EUR, Plan 2017) |
16 |
18,5 |
Deutlicher Ertragsanstieg |
| Risiko (Variationskoeffizient) |
19 % |
21 % |
Moderat erhöhtes Risiko |
| Kapitalkostensatz |
5,50 % |
5,70 % |
Leicht erhöhte Kapitalkosten |
| Ratingprognose (Plan) |
BB+ |
BB+ |
|
| Rating (Stressszenario) |
BB |
BB- |
Ausreichend stabiles Rating |
| Wert (in Mio. EUR) |
153 |
168 |
Klare Wertsteigerung |
| Strategisches Fitting |
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|
Kompetenzen vorhanden |
Abb. 3: Bewertung einer strategischen Handlungsoption (Fallbeispiel)
Dimension "Instrumente"
Eine Integration des RM und Controllings in Bezug auf die Dimension "Strategie/Steuerung" setzt eine umfassende Abstimmung und gemeinsame Nutzung wesentlicher Controlling-Instrumente durch beide Bereiche voraus. So können in beiden Bereichen Szenario- und Sensitivitätsanalysen eingesetzt werden, um Auswirkungen von Managemententscheidungen auf die wesentlichen Erfolgs- und Risikogrößen zu simulieren. Beispielsweise können bei einer rendite-risikoorientierten Erfolgsrechnung die risikoadjustierten Kapitalkosten einzelner Investitionsobjekte direkt aus deren Ertragsrisiko – gemessen als Streuung der Erträge um den erwarteten Ertrag – hergeleitet werden.
Bei höheren Reifegraden der Integration werden wesentliche Annahmen und Parameter der gemeinsam genutzten Instrumente zwischen den beiden Funktionsbereichen abgestimmt. Zudem werden die strategische und die operative Unternehmensplanung zu einer Bandbreitenplanung oder sogar stochastischen Planung auf der Grundlage von Monte-Carlo-Simulationen ausgebaut. Die stochastische Planung erlaubt Aussagen über die Planungssicherheit, da sie die Ermittlung eines Erwartungswertes und der Streuung der Plangrößen ermöglicht, die dann mit den eher unter motivatorischen Aspekten festgelegten Zielwerten verglichen werden können. Je weiter Erwartungs- und Zielwert abweichen, desto unsicherer ist die Planung. Zudem kann durch eine stochastische Planung bestimmt werden, in welchem Umfang und mit welcher Wahrscheinlichkeit negative Werte für die Plangrößen auftreten und wie viel Eigenkapital zur Abdeckung von Verlusten notwendig ist. Abschließend erfolgt eine umfassende Integration von Risikokennzahlen in die Erfolgsrechnung und das Berichtswesen, z. B. als Bemessungsgrundlage für die Gewährung von Anreizen an das Management.
| Reifegrad |
Anforderungen |
| Aware |
Es werden z. T. identische Instrumente im RM und Controlling eingesetzt, die jedoch inhaltlich nicht abgestimmt sind. |
| Defined |
Es werden inhaltlich abgestimmte Instrumente im RM und Controlling zur Analyse der Rendite und des Risikos von Managemententscheidungen eingesetzt. |
| Managed |
Es gibt eine simulationsbasierte stochastischen Bilanz-, GuV- und Finanzplanung, durch die Chancen und Risiken analysiert und geplant werden. |
| Optimising |
Es gibt ein... |