Prof. Dr. Martin Tschandl, Dr. Christian Grabner
4.1 Praxisbeispiel ASPANGER Bergbau und Mineralwerke GmbH
Technisch orientierten Kleinunternehmen fehlt oft der betriebswirtschaftliche Fokus
Der volkswirtschaftlichen Bedeutung der Kleinunternehmen als in Summe einer der größten Arbeitgeber Europas steht die betriebswirtschaftliche Praxis gegenüber, oft von einem technisch affinen Eigentümer strategisch wie operativ geführt zu werden. In diesen Fällen fehlt in aller Regel das Verständnis bzw. das Bewusstsein für die Notwendigkeit, betriebswirtschaftliche Ressourcen permanent zur Verfügung zu stellen. Ein Manko, das sich gerade in der strategischen Unternehmensführung und im Controlling auswirkt.
Engpass "kleines Team"
Auch wenn die ASPANGER Bergbau und Mineralwerke GmbH mit je einem betriebswirtschaftlichen und technischen Geschäftsführer nicht dieses Problem teilt, so steht es doch gemeinsam mit vielen anderen Kleinunternehmen vor der großen Herausforderung, in sehr unterschiedlichen Geschäftsbereichen Kunden auf der ganzen Welt mit einem kleinen Team zu bedienen. Bei ASPANGER sind das Märkte wie Farben & Lacke, Kunststoff, Klebstoff, Kosmetik, Landwirtschaft, Eisengießerei sowie Bauchemie, die den im österreichischen Aspang abgebauten Funktionsfüllstoff in ihrer Wertschöpfungskette nutzen.
Controlling liegt bei der Geschäftsführung, unterstützt von einem Rechnungswesen-Mitarbeiter
ASPANGER beschäftigt knapp über 20 Mitarbeiter, welche im Wesentlichen in den drei Produktionsbereichen Tagebau, Nass- sowie Trockenaufbereitung tätig sind. Der kaufmännische geschäftsführende Gesellschafter wird von einer qualifizierten Fachkraft unterstützt, die neben der Aufbereitung der Finanzbuchhaltung, die Kostenrechnung sowie Teile des Controllings und den Vertriebsinnendienst abdeckt.
Controllingstandards bei Kleinunternehmen – das Beispiel ASPANGER
Die Vorgehensweise bei der Implementierung von Controllingstandards ist gerade bei Kleinunternehmen aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen – bspw. dem Bewusstsein der Eigentümer sowie der Geschäftsführung gegenüber kaufmännischen Belangen, Branche, Wettbewerb, Unternehmenskultur – situativ festzulegen. Der im Weiteren dargestellte Ansatz umfasst im Wesentlichen die folgenden fünf Prozessgruppen (s. Abb. 3).
Abb. 3: Standardisierungsprozess für ein Kleinunternehmen am Beispiel der ASPANGER Bergbau und Mineralwerke GmbH
4.2 Unternehmerstrategie festlegen
"Wieviel Controlling will ich?"
Am Beginn steht der Unternehmer mit seinen Zielen und Strategien. Besser aus eigener Überzeugung denn aus Druck der (anderen Eigen- und) Fremdkapitalgeber braucht es das Bewusstsein, dass Controlling als Subsystem der Führung Information, Transparenz und Unterstützung für bessere Entscheidungen liefert. Die IGC-Standards Controllerleitbild und Controlling-Prozessmodell (letzteres auf dem obersten, groben Hauptprozess-Niveau) helfen, eine strategische Festlegung über das Ausmaß des Controllings im Kleinunternehmen zu finden. Neben einer korrekten Kalkulation ist eine einfache integrierte Planung mit Erfolgsplan (inkl. Vertriebsplanung, Investitionsplanung, Personalplanung und Planung der sonstigen wesentlichen Aufwendungen), Finanzplan (kann ich den Erfolgs-/Geschäftsplan finanzieren?), und Planbilanz definitiv auch für Kleinunternehmen ein Mindeststandard; zusätzlich natürlich die Gewinn- und Verlustrechnung, eine Cashflow-Rechnung sowie die Berechnung wesentlicher Kennzahlen. Fehlen betriebswirtschaftliche Kompetenzen, kann bei diesem wichtigen Schritt externe Dienstleistung hilfreich sein.
ASPANGER braucht sogar eine Prozesskostenrechnung
Speziell für einen Betrieb wie ASPANGER sind die genauen Kenntnisse der Grenzkosten für die jeweils hergestellten Güter von großer Bedeutung. Bei stark heterogenen Produkten ist eine "korrekte" Verteilung der Fixkosten in der Kalkulation entscheidend, weshalb sich ASPANGER zur Einführung einer Prozesskostenrechnung entschieden hat.
4.3 Controllingkompetenzen
Die Kompetenzen machen klar: Was geht intern, was muss ausgelagert werden?
Nachdem die Controllinginhalte definiert wurden, ist für jeden Themen-/Prozessbereich anhand einer Kompetenzmatrix bzw. dem IGC-Kompetenzmodell abzuklären, welche Inhalte von wem (intern) abgedeckt werden können bzw. welche Prozesse aufgrund von nicht ausreichend vorhandenen Personalressourcen/-kompetenzen extern vergeben werden müssen. Sollten bestimmte Kompetenzen nicht oder zumindest nicht in der geforderten Qualität vorhanden sein, gibt es für das Unternehmen zwei Möglichkeiten: Erstens, die Definition der fachlichen/persönlichen Weiterentwicklung des eigenen Personals, zweitens, die Suche nach externen Geschäftspartner, deren Kompetenzen am besten für die definierten Bereiche geeignet erscheinen. Diese kompetenzbasierte "Auswahlhilfe" zeigt auf, dass Controllingagenden nur bedingt an spezialisierte Rechts- und Steuerberater ausgelagert werden können. Vielmehr können sich Kleinunternehmen sogar die Frage stellen, ob kaufmännische Allrounder – einhergehend mit dem Insourcing von bisher ausgelagerten kaufmännischen Tätigkeiten – nicht die langfristig wirtschaftlich sinnvollste Entscheidung dargestell...