Strategieentwicklung: Ziele setzen, konsequent sein, die Menschen mitnehmen, Konflikte konstruktiv nutzen

Zusammenfassung

• Lorenz Dental aus Zwickau ist eine Dentallabor-Gruppe mit rund 30 Betriebsstätten in allen Teilen Deutschlands und zählt zu den Marktführern. Wie haben die Mitarbeiter der Lorenz-Gruppe diesen Aufstieg erreicht?
• Das Wichtigste: Sie gehen seit mehr als 20 Jahren strategisch vor, haben sich Strategie als eine Kunst angeeignet,
• Sie setzen Ziele, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit dem Unternehmen zu kooperieren – und diese Ziele setzen sie durch.
• Die Strategie ist einfach und konsequent. Einfach, damit all jene, die sie im Boot haben wollen, ihren Beitrag zur Strategie verstehen können. Und konsequent, damit jeder im praktischen Alltag erleben kann, dass die Lorenz-Gruppe es ernst meint.
• Sie nehmen die Menschen mit, holen sie dort ab, wo sie sind. Können ihre eigenen Motive durch aktive Teilhabe an der Strategie mobilisieren. Und versuchen, die inneren und äußeren Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
• Sie gehen mit Konflikten konstruktiv um. Sagen was geht und was nicht geht. Wandeln Rückschläge in Lernerfolge um. Bauen Respekt als Grundlage für positiven Streit auf.

1 Strategie – ein ewig "neues" Thema

Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durch-zu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren.

Der Satz ist leicht geschrieben und schwer gelebt. Er setzt innere Stärke, Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz, ständigen Anpassungswillen an die Veränderungen der Umweltbedingungen und vor allem klare Vorstellungen über den Sinn der eigenen Tätigkeit voraus. Doch es lohnt sich darüber nachzudenken, wie wir eine solche Position erreichen können. Solange alle Anderen es als Vorteil ansehen, dass wir auf dem Markt agieren, haben wir unsere (Über-)Lebensperspektiven selbst in der Hand. Das ist das oberste Streben jeder Strategie.

Strategie und Taktik

Wenn wir Ziele nicht nur setzen, sondern auch durchsetzen wollen, benötigen wir Führung. Dabei müssen wir die konkreten Machtverhältnisse beachten – die Kunst des Machbaren. Das bezeichnen wir als Taktik. Wir benötigen eine Strategie, um Ziele zu setzen und durchzusetzen. Und wir benötigen Taktik, um die Menschen mitzunehmen auf dem Weg zu den Zielen.

Aber ein wesentlicher Punkt fehlt noch: Jede Strategie muss finanziert werden können. Wer Ziele setzen und durchsetzen will, sollte wissen oder zumindest ein Gespür dafür haben, wie viel das kostet. Ob er das bezahlen kann. Und woher das Geld kommen soll. Das gilt im Privaten ebenso wie im geschäftlichen Bereich. Und umgekehrt: Ob ein Gewinn "ausreicht", hängt immer von den Zielen ab, die damit realisiert werden sollen. Die Finanzierung der Strategie zu gewährleisten – das ist die Aufgabe des operativen Geschäfts.

Landläufig wird "strategisch" meist als das Langfristige, "taktisch" als das Mittelfristige und "operativ" als das Kurzfristige bezeichnet. Aber diese Auffassung verbaut uns in der Praxis die Sicht auf die inhaltlichen Unterschiede:

• In der Strategie suchen wir nach den Potenzialen, die wir benötigen, um nachhaltig am Markt zu bestehen. Wir setzen Ziele für die Potenzialentwicklung. Und wir schauen nach den Wegen und Maßnahmen, wie wir die Ziele praktisch durchsetzen, jeden Tag – und nicht erst "morgen".
• In der Taktik suchen wir nach geeigneten Möglichkeiten, die Menschen für unseren Weg zu gewinnen. Wie wir sie dort abholen, wo sie sind. In ihrem Alltag. Wie wir die Hindernisse aus dem Weg räumen können, die sie bei der Arbeit behindern.

Und im operativen Geschäft suchen wir auf möglichst effiziente Weise ausreichend Geld zu verdienen, um unsere Strategie, unsere nachhaltige Entwicklung finanzieren zu können.

Für alle 3 Herangehensweisen benötigen wir langfristige Konzepte, mittelfristige Pläne und kurzfristige Umsetzungsmaßnahmen. Und wir müssen die inhaltlichen Unterschiede greifbar werden lassen. Denn sie führen zu unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten. Zu unterschiedlichen Sichten (Perspektiven) auf unser praktisches Handeln.

Balance der Interessen

Diese Interessenunterschiede in eine Balance zu bringen, ist die Aufgabe der Balanced Scorecard. Davor aber steht die Aufgabe, die strategischen, taktischen und operativen Aufgaben klar zu umreißen. Ihre Inhalte zu bestimmen. Damit wir wissen, worum es geht.

Das klingt simpel. Und das ist es auch. Erfolgreiche Strategien sind einfach und konsequent. Einfach, weil sie an die Erfahrungen im Alltag anknüpfen und daher verständlich sind. Und konsequent, weil sie attraktiv erscheinen – entweder um einem Druck ausweichen oder eigene Ziele verfolgen zu können. Oder beides. Erst Attraktivität führt zur Konsequenz.

2 Das Herangehen mit dem strategischen Triptychon

Strategie hat mit Veränderungen zu tun. Und wenn wir Veränderungen anstreben, sollten wir uns verständigen, wohin die Reise gehen soll. Welchen Weg wir einschlagen und wie flexibel wir sein wollen. Wen wir alles für die Reise benötigen, weil wir im selben Boot sitzen. Und wer wofür Verantwortung übernimmt. Das ist der strategische Prozess.

Aber wenn wir Veränderungen im Alltag verankern wollen, müssen wir die gelebten S...