Strategietransformation: Entscheidende Projektphase zwis ... / 1.1 Grundlagen des Strategischen Performance Management

Zwei Hebel der Leistungssteigerung: Was man tut und wie man es tut

Produktionsfaktoren sollten bei der Leistungserstellung so kombiniert werden, dass bezüglich der Unternehmensziele bestimmte Sach- (was), Mengen- (wie viel) und Effizienzziele (wie gut) erreicht werden. Zur Steigerung der Produktionsleistung stehen Unternehmen deshalb grundsätzlich zwei Hebel zur Verfügung. Einerseits haben Unternehmen die Möglichkeit Modifikationen an dem was sie tun vorzunehmen (=Effektivität) oder andererseits die Art und Weise wie sie Dinge tun anzupassen (=Effizienz). Die beiden Hebel lassen sich auch auf den Prozess der Unternehmensführung und insbesondere den Aspekt der erfolgreichen Umsetzung bzw. der Implementierung von Strategien anwenden. Der Fokus der Strategieumsetzung kann entweder auf dem "wie" oder auf dem "was" liegen.

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Abb. 1: Down-up-Prozess der Strategieumsetzung^[1]

Lt. Schrifttum scheitern Strategien in der Implementierung

In Theorie und Praxis ist auch im Bereich des klassischen Enterprise Performance Management (EPM) eine faktische Schwerpunktsetzung auf die effizienzorientierten Aspekte festzustellen. Diverse publizierte Studien proklamieren, dass der wirtschaftliche Erfolg einer Strategie nur zu 10-20 % von der Strategieformulierung, aber zu 80-90 % von der Strategieimplementierung, also dem "Wie" der Strategieumsetzung abhängt.^[2]

Das "Wie" einer Strategieumsetzung realisiert somit gegenüber dem "Was" den Großteil der angestrebten Wirkung. Die daraus abgeleitete, schematische Leistungskurve des Umsetzungsprozesses zeigt in der Folge einen konvexen Verlauf mit ansteigendem Grenznutzen.

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Abb. 2: Unterstellter Verlauf der Grenzleistungskurve (idealisiert)

Die Strategieimplementierung übernimmt eine Schlüsselfunktion, da sie die Konkretisierung der strategischen Ziele sowie die Umsetzung und Durchsetzung strategischer Pläne in entsprechende operative Maßnahmen umfasst. D.h. die strategischen Ziele werden in operative Maßnahmen transformiert. Dabei werden Zielgrößen vorgegeben, die unter Anwendung von Kennzahlen monetär messbar gemacht werden. Neben der sachlichen Zerlegung der Strategie in Einzelmaßnahmen beschäftigt sich die Strategieimplementierung mit organisatorischen Grundlagen, sowie dem Schaffen von Akzeptanz für die entwickelten Strategien.

Strategieumsetzung scheitert nicht an schlechtem Projektmanagement

Bei der Umsetzung der strategischen Ziele eines Unternehmens ergeben sich eine Reihe von Projektideen und Projekten, die zum Erreichen der Ziele erforderlich sind. Dieser Argumentationslogik folgend und die Tatsache berücksichtigend, dass sich Strategien prinzipiell über Projekte realisieren, wird der Ausführung von Projekten das Hauptaugenmerk geschenkt und darin die Quelle des Erfolgs in der erfolgreichen Strategieumsetzung ("Execution") gesehen. Im Umkehrschluss, also im Fall einer nicht erfolgreichen Strategieimplementierung, müsste sich ein Misserfolg dann konsequenterweise in einer großen Anzahl nicht erfolgreich ausgeführter Projekte des Unternehmensprojektportfolios zeigen.

Dieses Phänomen lässt sich jedoch in der Realität nicht beobachten. Erfahrungsgemäß sind die meisten Unternehmen in der Professionalisierung ihres Projektmanagements so weit fortgeschritten, dass Projekte nach ausreichend inhaltlicher Präzisierung und nach dem ihnen zugrunde gelegten Erfolgsmaßstab "erfolgreich" ausgeführt werden können.^[3] Die Ausführung eines üblichen, das heißt nicht schon von Beginn an offensichtlich zum Scheitern verursachten Projekts stellt in den meisten Situationen und Unternehmen faktisch kein unüberwindbares Problem dar. Doch wenn es gemäß der veröffentlichten Literatur nicht die inhaltliche Qualität einer Strategie ist, die deren Erfolg maßgeblich bestimmt, und in der Praxis nicht die operative Umsetzung der Projekte, wo liegt dann die Quelle des Erfolgs; wo bestimmt sich die realisierte Effektivität und damit das Leistungspotenzial einer Strategie?

[1] Vgl. PwC, 2010.

[2] Vgl. Ansoff, 1982; S. 75, Neubauer, 1985, S. 407; Charan/Golwin, 1999, S. 69; Cobbold/Lawrie, 2001, S. 1, und Morgan/Levitt/Malek, 2008, S. 1.

[3] PwC, 2009b, S. 3 ff. Es wird festgestellt, dass der Reifegrad des Projektmanagements i. d. R. ein akzeptiertes Satisfikationsniveau erreicht hat, dass die darauf aufbauenden Stufen wie das Multi- und schließlich das Projekt-Portfolio-Management hingegen noch entwicklungsbedarf aufweisen.