Strategietransformation: Entscheidende Projektphase zwis ... / 1.2 Strategietransformation als kritischer Zwischenprozess

Verbesserte Messung kein Hebel zur Leistungssteigerung

Die Antwort auf diese Frage wurde lange Zeit in den Konzepten und Methoden des Performance Measurement, also in der Optimierung der eingesetzten Messmethoden gesehen.^[1] "What gets measured gets done"^[2] lautet eines der bekanntesten Zitate. Wie heute jedoch offensichtlich ist, konnten alle auf die "Performance-Messung" abzielenden Konzepte und Methoden bisher die Ergebnisse nicht erzielen, die von ihnen erwartet wurden. Der Weg über eine optimierte oder ausgewogene Messung – wie es bspw. die Balanced Scorecard ermöglicht – stellt demzufolge nicht das primäre erfolgskritische Element zur effektiven Strategieumsetzung und damit zur substanziellen Leistungssteigerung des Unternehmens dar.^[3]

Vielmehr ist eine durchgängige Steuerung des zwischengeschalteten strategischen Transformationsprozesses, der sich an die Phase der Strategieformulierung anschließt und in die Phase der Strategieausführung ("Strategy Execution") überführt, vonnöten. Es geht im Kern um die "Transformation der Strategie in einzelne steuerbare (strategische) Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen."^[4]

Legende:

Abb. 3: Tatsächlicher Verlauf der Grenzleistungskurve (schematisch)

Moderne Verfahren fokussieren auf Projekte und nicht rein auf Kennzahlen

Moderne Verfahren konzentrieren sich deshalb weniger isoliert auf die Optimierung der Kennzahlen, sondern darauf, dass die begrenzten, kritischen Unternehmensressourcen dort eingesetzt werden, wo sie den größten Beitrag zur Unternehmensentwicklung und damit zur erfolgreichen Realisierung der Strategie leisten (Allokation der Unternehmensressourcen).^[5] Nicht mehr nur die Auswahl von Kennzahlen, sondern die Bestimmung von Projektkosten und -nutzen stellen die zentralen Diskussionspunkte in diesen Ansätzen dar.

Ein verbessertes Management Information System (MIS) vermag zwar zu einem gewissen Grad ebenfalls eine Leistungssteigerung unterstützen. Im Fokus der Strategietransformation steht jedoch das Projekt-Portfolio-Management, mit welchem das Projektportfolio nach strategischen Kriterien priorisiert wird.^[6] Die Grenzleistungskurve des Umsetzungsprozesses hat einen konkaven Verlauf, was den Kern des Erfolgs wieder weg vom "Wie" und hin zum "Was" verschiebt, diesmal jedoch nicht auf die klassischen Phasen Strategie-Formulierung und Strategie-Implementierung bezogen,^[7] sondern auf den strategischen Transformationsprozess als solchen.

[1] Vgl. Franco-Santos/Bourne, 2005, S. 114 ff.

[2] Der auf Kaplan/Norton zurückgehende Ausspruch "What gets measured gets done" wird als bekanntester Slogan aller Performance-Measurement-Systeme bezeichnet, vgl. Behn, 2003, S. 568.

[3] Vgl. Stephan, 2005, 373 ff., und Morgan/Levitt/Malek, 2008, S. 141 ff. Bei Rekonstruktion der Entwicklungsgeschichte der "Balanced" Scorecard fällt denn auch auf, dass im originalen Konzept der "Balanced" Scorecard der erste Schritt nach der Festlegung der Unternehmensziele ("Corporate Objectives") in der Ableitung von Maßnahmen lag und erst damit die Auswahl der Kennzahlen initiiert wurde; vgl. Schneiderman, 2001, S. 16 ff., und Pandey, 2005, S. 52.

[4] PwC, 2009a, S. 7.

[5] Vgl. Stephan, 2014, S. 1 ff.

[6] Vgl. Siebelink, 2009, S. 74 ff.

[7] Die bis heute in den meisten Lehrbüchern zitierte Phasentrennung wird in der angloamerikanischen Literatur auch als "Strategy Formulation-Implementation Dichotomy" bezeichnet; vgl. Cespedes/Piercy, 1996, S. 139.