Dr. Markus A. Meier, Dr. Mario Stephan
2.1 Vorstellung Inselspital
Das Inselspital hat als Universitätsklinik sowohl im nationalen als auch im internationalen Gesundheitswesen eine bedeutende Stellung. Die Insel, wie sie umgangssprachlich bezeichnet wird, ist ein medizinisches Kompetenz-, Hochtechnologie- und Wissenszentrum mit internationaler Ausstrahlung für Wissenschaft und Forschung.
Führende Schweizer Universitätsklinik mit internationaler Ausstrahlung
Das 1354 gegründete Inselspital ist in der Bevölkerung verwurzelt wie kaum ein anderes Unternehmen in der Region und mit einem Umsatz von jährlich mehr als 1.5 Mrd CHF (1,3 Mrd. EUR) ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Über 11.000 Mitarbeitende leisten täglich ihr Bestes, damit jährlich rund 45.700 stationäre Patientinnen und Patienten bestmögliche Medizin und individuelle Pflege erfahren. Daneben finden rund 520.000 ambulante Konsultationen pro Jahr statt. Das Inselspital bietet hochspezialisierte, tertiärmedizinische Leistungen, inklusive Transplantationsmedizin, mit ausgeprägter Interdisziplinarität und hoher zwischenmenschlicher Betreuungsqualität.
2.2 Ausgangslage und Problemstellung
Richtige Medizin zur richtigen Zeit am richtigen Ort…
Der Krankenhaus- und Gesundheitsmarkt ist geprägt von dynamischen medizinischen und regulatorischen Entwicklungen sowie anhaltendem Kostendruck. Der Regierungsrat des Kanton Bern hatte deshalb im November 2009 unter dem Titel "Stärkung Medizinalstandort Bern" (SMSB) den Zusammenschluss des universitären Inselspitals (ISB) und der Spital Netz Bern AG (SNBe) – bestehend aus sechs Spitälern der Grund- und erweiterten Grundversorgung – beschlossen.
…dank abgestuften medizinischen Angeboten
Die Stärkung des Medizinalstandorts Bern ist ein spannendes und äußerst ehrgeiziges Vorhaben. Mit dem Zusammenschluss entsteht das größte Krankenhausunternehmen der Schweiz mit über 11.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über 1.5 Mrd. CHF. Dieser Zusammenschluss soll nicht nur zu einer Steigerung der Wirtschaftlichkeit und der Qualität der beteiligten Spitalbetriebe führen, sondern auch zu einer Stärkung der Position als Universitätsklinik im Bereich Dienstleistungserbringung sowie Lehre und Forschung beitragen. Es entstehen abgestufte Angebote, die mehr Effizienz und Qualität in die Gesundheitsversorgung der Region Bern bringen.
Das neue Krankenhausunternehmen wird das gesamte Spektrum der Krankenhausversorgung abdecken – von der universitären Spitzenmedizin bis hin zur medizinischen Grundversorgung. Sowohl das ISB als auch das SNBe werden gegenseitig voneinander profitieren können. Das ISB kann Aufgaben delegieren, die nicht unbedingt universitäres Spitzenniveau erfordern. Die Land- und Stadtspitäler der SNBe können ihrerseits ein hohes Niveau halten, ohne selbst Spezialisten in allen Fachgebieten im Haus haben zu müssen. Insgesamt entstehen abgestufte Angebote, die den Bedürfnissen der Patientinnen und Patienten entsprechen. Um das Potenzial auszuschöpfen, werden die Patientinnen und Patienten jeweils dahin zugewiesen, wo sie die richtige Medizin zur richtigen Zeit am richtigen Ort erhalten. Eine solche medizinische abgestufte Versorgung ist zukunftsweisend und ressourcenschonend. Mit dem Zusammenschluss von ISB und SNBe kann sich das neu entstehende Krankenhausunternehmen optimal im nationalen und internationalen Gesundheitsmarkt positionieren.
2.3 Vorgehensübersicht
Der vollständige Realisierungsprozess der Strategie wurde in die klassischen Phasen des strategischen Wertschöpfungsprozesses unterteilt. Dieser besteht aus den Teilphasen der strategischen Analyse und Strategieformulierung, der Strategietransformation sowie der Umsetzung.
Legende:
Abb. 4: Phaseneinteilung im Umsetzungsprozess
In der ersten Phase der strategischen Analyse und Strategieformulierung wurde die Gesamtunternehmensstrategie formuliert und wichtige Richtungsentscheide wie bspw. die Vision des Gesamtunternehmens oder die Angebotsstrategie festgelegt. In der Phase der Strategietransformation wurden die Inhalte der Gesamtunternehmensstrategie zuerst in grundlegende strategische Themenbereiche heruntergebrochen und darauf aufbauend eine Strategielandkarte erstellt. Die Strategielandkarte visualisiert die Strategie des Unternehmens und stellt die kausal miteinander verbundenen strategischen Ziele in einem Ursache-Wirkungszusammenhang dar. In der abschließenden Phase der Umsetzung werden die operativen Unterstützungssysteme wie bspw. ein Projekt- und Portfoliomanagement oder Detailkonzepte wie bspw. Lohn- und Anreizsysteme realisiert.
Beginnend mit der Bestimmung der Langfristausrichtung wird der Fokus der nachfolgenden Abschnitte auf die Kernaktivitäten aus der Teilphase der Strategietransformation gelegt.
2.3.1 Bestimmung der Langfristausrichtung
Abstimmung der Langfristausrichtung in Expertenorganisationen ist anspruchsvoll.
Der große Vorteil von Expertenorganisationen ist die hohe Bereitschaft zur Befolgung eines strukturierten Vorgehens. Der Nachteil liegt in der Tatsache begründet, dass jeder Experte eine feste Überzeugung über die Richtigkeit und Relevanz der eigenen Ansicht in die Diskussion einbringt. Der Diskussion über die zukünf...