Strategieumsetzung: konkrete Aktionen und Projekte reali ... / 3.1 Previews und Projekte und mehr

Nun leben wir schon fast 15 Jahre mit einer Strategie. Und wir haben gelernt, dass es uns weiterbringt, sich systematisch damit zu beschäftigen.

Anfangs konzentrierten wir uns auf die strategischen Projekte, die wir im Rahmen des Strategischen Hauses entwickelt hatten. Zum ersten Mal befassten sich verschiedene Teams aus allen Standorten mit konkreten Aufgaben – ZAKs – zur Entwicklung der eigenen Potenziale. Der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten. Einmal im Quartal trafen wir uns zu Previews. Um über den Arbeitsstand zu sprechen, Erfolge zu feiern und neue Herausforderungen anzugehen. Das Erfolge feiern war wichtig. Nicht nur für die Motivation der Projektteams. Sondern vor allem um zu zeigen, dass es geht und es Vorteile bringt, strategische Fragen aktiv anzugehen. Dass Strategie nicht ausschließlich "die Sache des Chefs" ist. Dass sich alle daran beteiligen können.

Am Anfang zu viel vorgenommen

Aber bald wurde es zu viel. In der ersten Euphorie hatten wir uns zu viel vorgenommen. Zu viele ZAKs. Zu viele Hausaufgaben. Und das operative Geschäft lief ja auch noch. Allmählich erst – und durch die geschilderten Krisen unterbrochen – kamen wir zu der Erkenntnis, dass wir die operative Arbeit, das Nutzen der verfügbaren Potenziale anders organisieren mussten. Um für das Entwickeln neuer Potenziale mehr Freiräume zu schaffen. Auf der anderen Seite zeigte sich, dass nicht jede strategische Aktion wirklich sinnvoll war. Dass ein Strategisches Haus und guter Wille allein nicht ausreichen. Die Verzahnung von strategischen und operativen Aktivitäten lief nicht rund. Die Balanced Scorecard drohte zur Last zu werden.

Strategische Ausbildung systematisieren

Also beschlossen wir 2011, mit einer systematischen Ausbildung zu beginnen. Über Strategie und ihre Methoden. Über das Zusammenspiel mit dem operativen Geschäft. Über ganz konkrete Fragen des eigenen Tuns. Wie wir es besser organisieren können. Dabei war es nicht immer einfach, die richtige Balance zwischen der Aneignung theoretischer Kenntnisse und deren Anwendung auf unsere alltägliche Praxis zu finden. Anfangs bewegten wir uns zu sehr in der "Vogelperspektive". Wir haben zwar bei jedem Workshop alle Teilnehmer durch Gruppenarbeit aktiv einbezogen und immer wieder ihr Feedback eingefordert. Der Erkenntnisgewinn der Teilnehmer und ihre Sichtweise auf die Bewältigung von strategischen und operativen Herausforderungen wurde besser. Aber wir waren nicht wirklich zufrieden mit der Umsetzung vor Ort.

Schließlich haben wir uns entschieden, ganz konkrete Einzelfragen in das Zentrum der Ausbildung zu stellen. Strategische Preisbildung; der "Rote Faden" unserer strategisch-operativen Arbeit; Zielkundendefinition; alltäglicher Umgang mit Werten und Wertschätzung; Kombination von Wachstum, Produktivität und Wirtschaftlichkeit; effektive Gestaltung der Dienstberatungen; Aufbau einer zentralen Fertigung; die Arbeit mit Kundendatenblättern; Leistungskern und Marktfähigkeit; Identifikation und Abbau von Blind- und Fehlleistungen; Planung der "strategischen Zeit"; Führen von Mitarbeitergesprächen; Konsequenz. Die Liste ist lang.

Begonnen haben wir mit allen Standortleitern. Mit dem Ausbau unserer Standorte wurde auch der Kreis der Teilnehmer größer. Inzwischen sind deren Stellvertreter auch mit dabei. Das ist eine große Runde, die dreimal pro Jahr zusammenkommt. Jede Ausbildung wird vom beratenden Vorstand gründlich vorbereitet und ausgewertet. Einmal pro Jahr erhalten die neu Hinzugekommenen eine strategische Grundschulung. Um sich besser einfügen zu können in den Kreis. Der Aufwand ist hoch. Aber er lohnt sich. Die Teambildung, der Erfahrungsaustausch, das Gefühl für die eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten, die Wertschätzung des "Einbezogen Seins" – all das möchten unsere Führungskräfte nicht mehr missen. Und sie wenden ihr gewonnenes Wissen an. Sie sind professioneller geworden.