Strategische und operative Finanzierungsalternativen / 3.2 Financial Supply Chain Management

Trade-Enablement und Trade-Settlement als wesentliche Faktoren

Im Working Capital Management spielt die Vorstellung von einer Financial Supply Chain eine besondere Rolle. Das Management finanzieller Mittel bezieht sich hier auf die Finanzbewegungen bei Beschaffungs- und Absatzvorgängen. Das Financial Supply Chain Management gliedert sich in die beiden Hauptprozesse des Trade Enablement und des Trade Settlement. Im Trade Enablement, bei dem es zur Geschäftsanbahnung zwischen zwei Geschäftspartnern kommt, werden die Prozessschritte Qualifizierung, Finanzierung, Preisfindung und Absicherung durchlaufen. Um eine Geschäftsbeziehung zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen, muss das Unternehmen im Trade Settlement die Teilprozesse Rechnungsstellung, Prüfung, Reklamation und Zahlung berücksichtigen.^[1]

[1] Vgl. Schäfer/Frank (2006), S. 10 ff.

3.2.1 Der Cashflow Cycle

Operating Cycle und Cash Cycle bilden den Cashflow Cycle

Im Zentrum dieser Maßnahmen steht die Optimierung des sog. Cashflow Cycle. Dieser gibt an, wie lange es dauert, bis das investierte Kapital wieder verfügbar ist, und stellt die Bindungsdauer des Nettoumlaufvermögens dar. Der Cashflow Cycle wird in zwei Bereiche unterteilt (vgl. Abb. 2). Zum einen besteht er aus dem Operating Cycle, der von der Rohstoffauslieferung des Lieferanten bis zum Zahlungseingang des Kunden reicht, und zum anderen aus dem Cash Cycle, der die Zeitspanne der Beschaffungszahlung bis zum Zahlungseingang des Kunden beschreibt. Je weniger Kapital gebunden ist, desto kürzer ist der Cash Cycle.^[1]

Abb. 2: Der Cashflow Cycle^[2]

Kennziffern zur Berechnung des Cashflow-Cycles

Um die Auswirkungen auf den Cashflow Cycle messen zu können, lassen sich entsprechende Bilanzkennziffern berechnen. Der Cashflow Cycle setzt sich aus drei Kennziffern in der Addition zusammen:^[3] "Days in Inventory (DII)", "Days Sales Outstanding (DSO)" und "Days in Payable (DIP)".^[4]

Die DII-Kennziffer betrifft die Teilprozesse des Trade Enablement und der Produktion. Sie gibt Auskunft darüber, wie lange ein Produkt im Lager vorrätig ist. Hierbei lässt sich folgende Maxime ableiten: Je kleiner die Kennziffer ist, desto geringer ist die Liegezeit und desto kürzer ist somit der Cashflow Cycle. Die DIP-Kennziffer hingegen gibt die Dauer in Tagen an, die ein Unternehmen für die Rechnungsbegleichung des Lieferanten benötigt. Je größer die Zahl ist, desto positiver wirkt sich dies auf den Cashflow Cycle aus, da durch eine spätere Zahlung das Kapital weniger lange gebunden ist. Im Gegensatz zur DIP-Kennziffer ist bei der DSO-Kennziffer die Dauer des Zahlungseingangs von Relevanz. Je länger die Zahlung ausbleibt, desto größer ist der DSO, sodass sich der Cashflow Cycle verlängert und das investierte Kapital somit länger gebunden ist.

[1] Vgl. Pfaff/Skiera (2004), S. 695 f.

[2] Vgl. Pfaff/Skiera (2004), S. 695.

[3] Vgl. Skiera/Pfaff (2003), S. 58 ff.

[4] Vgl. Skiera/Pfaff (2003), S. 60.

3.2.2 Das Ziel: Verkürzung des Cashflow Cycle

Es ist für ein Unternehmen aus Finanzierungssicht vorteilhaft, einen möglichst kurzen Cashflow Cycle zu haben. Die Zeitspanne zwischen dem Kauf von Rohstoffen sowie der Produktion einerseits und der Auslieferung bzw. der Bezahlung durch den Handelskunden andererseits sollte somit so kurz wie möglich gehalten werden. Dies kann, wie beschrieben, z. B. durch die Verkürzung von Zahlungszielen oder die Reduktion von Prozessdurchlaufzeiten geschehen. Darüber hinaus ist eine Verbesserung des Cashflow Cycle aber auch strategisch, beispielsweise mittels einer nachfrageorientierten Produktion, zu erreichen.^[1]

[1] Vgl. Schäfer/Frank (2006), S. 10 ff.