Teil A: Ganzheitliches VP-Management / 4.5.3 Praxisbericht VP-Setzung und VP-Monitoring

Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen für die Abwicklung, Analyse und Steuerung des operativen Geschäfts keine derartig segmentierten GuVs benötigen. Diese ›Anforderung‹ ist ausschließlich steuerlich motiviert und insofern in der Praxis nicht oder nur mit hohem manuellem Aufwand und ungewisser Interpretationsfähigkeit erfüllbar.

Abschließend illustrieren die folgenden Praxisberichte, wie Konzerne die VP-Setzung und das VP-Monitoring aufgebaut haben:

Das folgende Beispiel beschreibt die VP-Bildung im ABC-Konzern. In dieser Unternehmensgruppe wird zur Intercompany-Preissetzung zwar formal bzw. systemisch die Kostenaufschlagsmethode verwendet, die Bestimmung der dabei jeweils anzuwendenden Gewinnaufschläge folgt jedoch der Restgewinnaufteilungsmethode (›Residual Profit-Split-Methode‹, vgl. Teil B, Kapitel 11.2.1).

Beispiel: VP-Setzung und -Monitoring

1. Exemplarische Kalkulation des Gewinnaufschlags

Abbildung 56 zeigt zunächst die schematische Aufteilung der Kostenstruktur des Produzenten, welche der Kalkulation der Gewinnaufschläge nach der Restgewinnaufteilungsmethode zugrunde liegt.

Abb. 56: Schematische Einteilung der Kosten für die VP-Bildung

Um die Restgewinnaufteilungsmethode anwenden zu können, muss im ersten Schritt zwischen Routine- und Nichtroutinekosten auf der Seite des Produzenten unterschieden werden. Zu den Ersteren zählen beispielsweise Lagerhaltungs- und Fertigungskosten, zu Letzteren unter anderem Marketing- sowie auch Forschungs- & Entwicklungskosten.

In einem zweiten Schritt wird zwischen den Kosten differenziert, die einerseits auf das Intercompany-Geschäft des Produzenten und andererseits auf sein Geschäft mit externen Dritten entfallen. Diese Differenzierung ist aus Vereinfachungsgründen zwar notwendigerweise pauschalierend, sie beruht jedoch auf wenigen, transparent nachvollziehbaren Annahmen. Diejenigen Kostenanteile, welche dem Geschäft des Produzenten mit externen Dritten zuordenbar sind, werden in der Abbildung grau dargestellt. Bei der Kalkulation der Gewinnaufschläge für das Intercompany-Geschäft werden diese Kostenanteile nicht weiter berücksichtigt.

In Abbildung 57 wird die Berechnung des Gewinnaufschlagssatzes auf Planbasis für den Produzenten anhand eines einfachen Zahlenbeispiels aufgezeigt.

Abb. 57: Zahlenbeispiel zur Ermittlung von Gewinnaufschlagssätzen mithilfe der Restgewinnaufteilungsmethode

Im oberen rechten Abschnitt der Tabelle ist die vorhin erwähnte Kostenaufteilung in zwei Schritten dargestellt. Die beiden anschließenden Spalten verdeutlichen, welche Kosten allein durch das Geschäft mit Externen gedeckt und entlohnt werden müssen (›Externe Entlohnung‹, d. h. keine Relevanz für das Intercompany-Geschäft) und welche Kosten einerseits anteilig sowohl für das externe – als auch andererseits anteilig für das Intercompany-Geschäft relevant sein können. Falls letzteres zutrifft, so steht dem entsprechenden Kostenanteil entweder ein Routine- oder ein Nichtroutineentlohnungsanteil aus Intercompany-Transaktionen zu.

Der untere Abschnitt der Tabelle zeigt, auf welcher Grundlage die Kalkulation der Gewinnaufschlagssätze erfolgt. Der Intercompany-Umsatzanteil dient dabei der pauschalierenden Berechnung derjenigen Kosten des Produzenten, die anteilig auf das Intercompany-Geschäft entfallen. Die Plan-Gesamtkosten von 180 TEUR teilen sich auf in 150 TEUR Routinekosten und 30 TEUR Nichtroutinekosten. Davon fließen jedoch nur 140 TEUR Routinekosen und 20 TEUR Nichtroutinekosten in die sogenannte ›Lenkungskostenbasis (Intern)‹ ein, und zwar im Zusammenhang mit der anteiligen Leistungserstellung des Produzenten für das Intercompany-Geschäft. Diese Basis wird daher mit dem Intercompany-Umsatzanteil (10 %) multipliziert und liefert die ›relevanten Lenkungskosten‹ für die Verrechnungspreisbildung des Produzenten (16 TEUR).

Die Entlohnungsanteile für Routine- und Nichtroutinekosten werden jeweils getrennt berechnet. Unter der Annahme eines Routineentlohnungsfaktors von 10 % (aus Benchmark-Studien, vgl. Teil B, Kapitel 12.3) sowie eines Nichtroutineentlohnungsfaktors von 60 % (aus internen Unternehmensdaten) ergeben sich die absoluten Entlohnungsbeträge, die der Produzent durch seine Intercompany-Transaktionen während der Planperiode erwirtschaften muss (Beispiel: 140 TEUR × 10 % × 10 % = 1,4 TEUR Routineentlohnung).

Darunter schließt sich die Umsetzung der absoluten Entlohnungsbeträge in prozentuale Gewinnaufschlagsanteile für Routine- bzw. Nichtroutinekosten an (Beispiel: (1,4 TEUR/16 TEUR) × 100 = 8,8 % Routineentlohnungsanteil). Insgesamt ergibt sich für den Produzenten aus dem Beispiel ein Gewinnaufschlagssatz von 16,3 % auf seine Produkte bei Transaktionen mit verbundenen Unternehmen. Wird dieser Aufschlag in der Planperiode auf dessen anteilige Kostenbasis für das Intercompany-Geschäft (16 TEUR) angewendet, so sollte dadurch der angestrebte Zielgewinn (die Gesamtentlohnung) von rund 2,6 TEUR erreicht werden.

2. VP-Setzung

Der Verrechnungspreis des Produzenten 1 wird nun gemäß der Kostenaufschlag...