Teil C: Interne Leistungsverrechnung (ILV) / 18.2.3 Leistungskataloge und Service-Level

Um einen Leistungskatalog zu vereinbaren, sollte in vier Teilschritten vorgegangen werden.

Im ersten Schritt müssen Kundenanforderungen definiert und gewichtet werden. Basis sind üblicherweise die bisherigen Leistungen – evtl. ergänzt um Kundenbefragungen. Sind die Kundenwünsche ermittelt, kann das weitere Vorgehen analog dem Zero-Base-Budgeting (ZBB) erfolgen.

Den zweiten Schritt könnte man mit ›Leistungsarten definieren‹ beschreiben. Ähnlich einem Projekt gilt: Was nicht im Pflichtenheft steht, das wird auch nicht erfüllt. Gerade bei der Umstellung auf ein Verrechnungssystem wird oft übersehen, welche ›Selbstverständlichkeiten‹ von der Servicekostenstelle regelmäßig erbracht werden. So beantwortet die IT-Abteilung bereitwillig Fragen zu Anwenderprogrammen, der Fuhrpark übernimmt einen eiligen Kleintransport, die Materialausgabe öffnet freundlicherweise auch einmal außerhalb der regulären Öffnungszeiten usw. Im Rahmen einer Verrechnung kann es sein, dass diese bisher kostenlosen Leistungen nicht mehr angeboten werden, weil sie nicht ›bezahlt‹ werden. Sie alle einzeln zu verhandeln ist praktisch nicht durchführbar. Für das erste Jahr genügt eine Pauschale.

Der dritte Schritt ›Leistungsniveau festlegen‹ ist besonders sensibel, denn er legt nicht nur die Mengen, sondern auch die Qualitäten der Leistung fest. Alle mit den Leistungsniveaus verbundenen Auswirkungen werden dabei systematisch erfasst und bewertet. Wichtig ist dabei, dass nicht nur die Verringerung des bestehenden Leistungsniveaus untersucht wird, sondern gleichermaßen dessen Erhöhung. Ausgehend vom Status quo werden also immer eine Erhöhung wie auch eine Senkung des Leistungsniveaus betrachtet. Der Gedanke des ZBB besteht darin, die angestrebten Ziele möglichst effizient zu erreichen. Eine Kostensenkung kann, aber sie muss nicht damit verbunden sein.

Die drei Leitfragen des ZBB lauten vereinfacht:

• Was soll erreicht werden?
• Was ist dafür zu tun?
• Was darf es kosten?

Damit steht das Verfahren in deutlichem Widerspruch zur leider nur allzu oft zu findenden Einstellung, dass zunächst die Kosten von Interesse seien. Dem sei ausdrücklich entgegnet: ›Sage mir, wie hoch mein Budget ist. Dann sage ich Dir, was Du dafür von mir bekommst. So kannst Du prüfen, ob das noch zu Deinen Zielen passt.‹

Die Verrechnung strebt den effizienten Einsatz knapper Ressourcen an. Noch schlimmer als ein zu hoher Einsatz der Ressourcen (Ineffizienz) ist der nicht wirksame Einsatz dieser Ressourcen (Ineffektivität), weil zu viel gespart wurde. Im ersten Fall wird das Ziel zu teuer erreicht. Im zweiten Fall wird es gar nicht erreicht!

Die permanent besetzte telefonische Beschwerdehotline ist das Paradebeispiel für zu knappen Ressourceneinsatz. Statt den Kunden mit Informationen zu versorgen, seinen Unmut entgegenzunehmen und zu besänftigen, facht sie seinen Ärger zusätzlich an. Eine immerzu besetzte Hotline ist kein Indikator für effizienten Ressourceneinsatz, sondern dafür, dass die Ressourcen zu knapp bemessen sind. Das Ziel der Hotline heißt nicht ›möglichst geringe Kosten‹. Dann wären keine Kosten, also die Schließung der Hotline, wohl fälschlich das Optimum. Das Ziel lautet vielmehr, möglichst viele unzufriedene Kunden zu besänftigen.

Für die Festlegung von Serviceniveaus sind daher unbedingt gut formulierte Ziele mithilfe qualitativer und quantitativer Kriterien erforderlich. Ein quantitatives Kriterium für die beispielhaft beschriebene Hotline könnte die Anzahl der täglich entgegengenommenen Anrufe sein. Beispiele für qualitative Kriterien lauten, dass der Kunde nicht länger als ›ein dreimaliges Klingeln‹ abwarten muss oder dass der Mitarbeiter in ›90 % der Fälle das Kundenproblem direkt zufriedenstellend löst‹.

Schritt 4 dient der Effizienzsteigerung. Neue Ideen werden geprüft und beim nächsten Verhandlungstermin werden Leistungsbündel, sogenannte Entscheidungspakete, unverbindlich zwischen Anbieter und Nachfragern abgestimmt. Für das Servicecenter ist diese Grobeinschätzung wichtig, um die erforderlichen Ressourcen zuweisen zu können. Am Ende aller Verhandlungen entsteht so ein Mengen- und Ressourcengerüst für die erste Kostenermittlung. Auf dieser Basis können die Kostenstellen, die die Leistungen abnehmen, ihre Vorstellungen in einer zweiten Verhandlungsrunde mit dem Servicecenter konkretisieren. Eventuell muss aus Kostengründen auf Leistungen verzichtet werden. Mit der Unterschrift unter den Leistungsvertrag, das Service-Level-Agreement, ist die Entscheidung über den (geplanten) Mitteleinsatz erfolgt.

Fazit

SLAs lassen sich mit anderen Instrumenten des Strukturkostencontrollings verbinden. Insbesondere das Zero-Base-Budgeting ist gut geeignet. Anders als z. B. die Gemeinkostenwertanalyse prüft es die Veränderung des Leistungsniveaus nach oben wie nach unten. Auch die Verknüpfung mit quantitativen und qualitativen Angemessenheitskennzahlen verstärkt den Zweck, der mit SLAs verbunden wird: der bestmöglichen, individuell angepassten Leistungsversorgung des internen Kunden.