Treiberbasierte Finanzkonzernplanung in der Praxis: Konz ... / 4 Lessons Learned

Bei der Entwicklung von Konzepten für die Planung gibt es oft den Wunsch nach einer universellen Lösung, die für alle Situationen gleichermaßen geeignet ist. Doch wie so oft zeigte sich auch in diesem Fall, dass eine harmonisierte und integrierte "One size fits all" Lösung nicht immer für alle Beteiligten die optimale Lösung darstellt.

Das Spannungsfeld aus konzernweiter Harmonisierung und Standardisierung bei gleichzeitiger maximaler Flexibilität und der Berücksichtigung von individuellen Interessen und geschäftsspezifischen Anforderungen führte bei der Konzepterstellung und Implementierung immer wieder zu Konflikten.

Diese Erkenntnisse führen zum ersten "Lesson Learned": Projektumfang nicht zu groß und das Projektziel nicht zu überambitioniert setzen. Stattdessen empfiehlt sich, ein klares und ambitioniertes Ziel zu setzen (im Sinne eines "North Stars") und dieses dann in mehrere Etappen entlang einer Roadmap aufzuteilen. Nach jeder Etappe kann dann für die nächsten Phasen aufgesetzt werden, ohne die Organisation zu überfordern. Dediziert auf das Projekt heruntergebrochen bedeutet das, sich zunächst auf die aggregierte Konzernmittelfristplanung zu konzentrieren, die Treiber und Logik für diesen Planungsanlass zu implementieren und in der Finanzorganisation zu verankern. Basierend auf den vergangenen Erkenntnissen und Erfolgen kann die Organisation lernen, die nächsten Schritte zu evaluieren und anzugehen. Wichtig ist es, eine solide Basis zu legen, die akzeptiert und vor allem genutzt wird, statt eine komplexe Lösung, die aufgrund ihres Umfangs nicht genutzt wird und damit ihr Potenzial nicht entfaltet.

Daran anschließen kann sich die zweite "Lesson Learned": eine differenzierte Herangehensweise, die sowohl die Bedürfnisse des Konzerns als Ganzes als auch die spezifischen Anforderungen einzelner Geschäftseinheiten berücksichtigt. Für das Projekt bedeutet das, in der Konzepterstellung zunächst den Fokus entweder auf die Konzernanforderungen oder die Spezifika der Geschäftseinheiten zu setzen, um ein "stuck in the middle" zu vermeiden. Hat man sich beispielswiese zunächst auf das Konzernmodell fokussiert, für das der Input der Geschäftseinheiten nichtsdestotrotz enorm wichtig ist, können im Anschluss je Geschäftseinheit weitere Detailmodelle spezifiziert werden. Wichtig ist dabei, den Fokus zu behalten und den Scope ("Konzernmodell") klar zu definieren. Das Andocken der Detailmodelle erfolgt dann an zuvor definierten Sollbruchstellen. So wird vermieden, dass durch individuelle Anforderungen der Ansatz verkompliziert und damit die Komplexität getrieben wird.

Abschließend lässt sich eine dritte "Lesson Learned" ableiten: Ein gewisser Wille zum Wandel ist unerlässlich. Relevante Stakeholder müssen früh involviert und von der Gesamtidee überzeugt werden. Deshalb ist es wichtig, bereits vor Projektstart in der Organisation eine Kultur der Offenheit und der kontinuierlichen Verbesserung zu pflegen, um das volle Potenzial sowohl in der Konzeptionierung als auch bei der späteren Nutzung ausschöpfen zu können.