Triple-A-Controlling - Komplexitätsbewältigung in volatilen Zeiten

Zusammenfassung

Überblick

Angesichts eines immer volatileren und unberechenbareren Marktumfelds fragen sich viele Führungskräfte und Controller, welche Rolle das Controlling in Zukunft einnehmen wird und wie ein erfolgreiches Controlling ausgestaltet sein muss.

Mit steigender Dynamik und Unsicherheit wird Controlling, d. h. der Managementprozess der Zielfindung, Unternehmensplanung und -steuerung, weder obsolet noch unmöglich, sondern wichtiger denn je. Es steigen jedoch die Anforderungen an das Controlling.

Das im Beitrag beschriebene Konzept des "Triple-A" (Agility, Adaptability und Alignment) zeigt 3 für die Zukunft entscheidende Fähigkeiten, um der steigenden Komplexität des Unternehmensumfelds gerecht zu werden, und leitet daraus die Anforderungen an das Controlling der Zukunft ab. Sie umfassen eine kurzfristige Reaktionsfähigkeit auf Marktschwankungen, die schnelle Anpassungsfähigkeit an strukturelle Marktveränderungen und die Ausrichtung dezentraler Einheiten auf ein gemeinsames Ziel.

1 Volatilität als Herausforderung für das operative Controlling

Die Klage über ein schwer planbares, unsicheres und volatiles Umfeld ist nicht neu. So hat sich z. B. Peter Drucker bereits im Jahr 1980 in seinem Buchklassiker "Management in turbulenten Zeiten" dieser Problematik angenommen.^[1] Seit Jahrzehnten beginnt die Mehrheit betriebswirtschaftlicher Artikel mit einem Einleitungssatz wie "Zunehmende Dynamik und Komplexität erfordern …", d. h., die Notwendigkeit der darin vorgeschlagenen Konzepte wird überwiegend mit einer rascheren Veränderungsgeschwindigkeit des Marktumfelds und daraus resultierender Unsicherheit begründet. Dennoch ist die Suche nach Konzepten zum erfolgreichen Umgang mit Dynamik und Komplexität aktueller denn je und eine der am häufigsten gestellten Fragen in der Unternehmensführung.

Volatilität bezeichnet kurzfristige, unerwartete Marktschwankungen

Seit dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 wird diese Herausforderung vor allem unter dem Begriff der Volatilität diskutiert, ohne dass der Begriff auf breiter Basis definiert wird. "Volatilität" leitet sich aus dem lateinischen "volatilis" ab und bedeutet veränderlich, beweglich oder flüchtig. In der Praxis werden mit dem Begriff der Volatilität häufig kurzfristige, unerwartete Marktschwankungen in Preis wie Menge bezeichnet und damit Unsicherheit verbunden. Zur Messung der Volatilität hat sich in der Betriebswirtschaft die Standardabweichung, d. h. die durchschnittliche Schwankungsbreite in einem bestimmten Zeitraum, etabliert.

Abb. 1: Volatilität (durchschnittliche Preisschwankung) an den Rohstoffmärkten 2012^[2]

Es ist jedoch festzuhalten, dass berechenbare Schwankungen für die Unternehmensführung viel weniger ein Problem darstellen als unberechenbare. Im Umgang mit Volatilität ist daher zu unterscheiden zwischen

• Schwankungsbreite – wie hoch sind die Veränderungen?
• Geschwindigkeit – wie rasch vollziehen sich die Veränderungen?
• Prognostizierbarkeit – wie gut können die Veränderungen vorausgesehen werden?

Viele unterschiedliche Volatilitäten sind das Problem

In der wissenschaftlichen Literatur hat sich daher der Begriff des VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – etabliert, um der Problematik der Erfassbarkeit und Planbarkeit Nachdruck zu verleihen. Volatilität ist ein Phänomen, das alle Bereiche unserer globalen Wirtschaft begleitet. Führungskräfte haben es daher mit einer Vielzahl einzelner "Volatilitäten" zu tun und werden von unerwarteten Schwankungen unterschiedlichster Faktoren und daraus resultierender Komplexität gefordert. Volatilität als Führungsherausforderung bzw. Herausforderung für das Controlling lässt sich demzufolge kaum durch eine einzelne allgemeingültige Kennzahl messen. Um Ausmaß und Entwicklung der durch die Volatilität gestellten Anforderungen an das Controlling beurteilen zu können, lohnt vielmehr ein Blick in unterschiedliche Bereiche der Wirtschaft.

Am offensichtlichsten wird die Volatilität an den Börsen. Durchschnittliche unterjährige Rohstoffpreisschwankungen von 25 % (vgl. Abb. 1) und enorme Kursausschläge an den Aktienmärkten (vgl. Abb. 2) bestätigen die hohe Volatilität. Insbesondere ein Blick auf deren langfristige Entwicklung macht die Herausforderungen durch steigende Volatilität deutlich.

Abb. 2: Volatilität an den Aktienmärkten^[3]

Kritiker führen an, dass sich die Börsen teilweise von der Realwirtschaft entkoppelt haben und nur bedingt die Volatilität des Unternehmensumfelds widerspiegeln. Die Absatzzahlen des deutschen Automobilmarkts der letzten Jahre zeigen jedoch augenscheinlich, dass Volatilität kein auf Börsen beschränktes Phänomen ist. Kurzfristige Markteinbrüche von bis zu 45 % und sprunghaftes Wachstum von bis zu 30 % in etablierten Marktsegmenten stabiler Volkswirtschaften zeigen die Herausforderung, vor der heute Führungskräfte und Controller im Rahmen der Planung, Budgetierung und des Forecastings im operativen Controlling stehen.

Abb. 3: Volatilität am deutschen Automobilmarkt 2010 – 2012^[4]

Volatilität verlangt "agiles" operatives Controlling

Führungskräfte wie Controller müssen...