Die nachstehenden Ausführungen skizzieren die Ergebnisse des Vorbereitungsprozesses. Es handelt sich hierbei um Auszüge aus dem Maßnahmenkatalog, die lediglich einen Einblick bieten sollen, wie mit Controllingfaktoren die Werthaltigkeit eines Unternehmens gesteigert werden kann. Die tatsächlichen Maßnahmen waren wesentlich umfangreicher als die hier dargestellten Beratungsergebnisse.
5.1 Vertriebliche Maßnahmen
Durch eine bessere firmeninterne Steuerung der Vertriebsorganisation, eine Anpassung des Provisions- und Prämiensystems sowie eine Optimierung der regionalen Besetzung der Vertriebsregionen konnte das Unternehmen das Auftragsvolumen im Jahr 2017 gegenüber dem Vorjahr um fast 50 % zu steigern.
Ein wesentlicher Faktor war die Unterstützung aus der Zentrale. Die Vertriebsmitarbeiter konnten das Maschinenportfolio zielgerichteter an die Kunden adressieren und somit schnellere Auftragserfolge erzielen.
Abb. 3: Entwicklung des Auftragseingangs
Die motiviertere Arbeitsweise ist deutlich in der Abschlussquote (= Auftragseingang vs. offene Angebote) zu erkennen, die von 4 % auf 7,5 % gesteigert werden konnte.
Abb. 4: Entwicklung der vertrieblichen Abschlussquote
5.2 Maßnahmen im Bereich Service/Technik
Angesichts der fehlenden Transparenz in diesem Segment mussten zunächst Leistungsmerkmale definiert werden, die ein Controlling überhaupt erst ermöglichen. Als Tätigkeitsbereiche wurden 3 Hauptsegmente identifiziert:
- Vertriebliche Unterstützung durch Service/Technik
- Service- und Wartungstätigkeiten
- Technische Entwicklung der Maschinen
Die regelmäßig wiederkehrenden Leistungen der Service-Mannschaft wurden anschließend aufgeschlüsselt und einem dieser Tätigkeitsbereiche zugeordnet (s. Tab. 3). Damit konnten die Stundeneinsätze der Service-Mitarbeiter analysiert werden (s. Abb. 5).
Tab. 3: Definition der Leistungsmerkmale im Service
Abb. 5: Entwicklung der Stundeneinsätze im Service
Ziel der Aufzeichnungen war es,
- die unproduktiven Tätigkeiten mittelfristig zu reduzieren,
- den Anteil der Service- und Wartungstätigkeiten an externe Kunden zu erhöhen und
- innerbetriebliche vertriebsunterstützende Tätigkeiten (wie Inbetriebnahmen und Garantie-Tätigkeiten) auf das erforderliche Mindestmaß anzupassen.
Weiterhin sollten die Fahrzeiten für die Service-Tätigkeiten durch effizienteren Einsatz der Mitarbeiter und eine optimierte Werkzeug- und Ersatzteilausstattung reduziert werden. Der Erfolg dieser Maßnahmen ist in Abb. 6 dargestellt.
Abb. 6: Optimierungseffekt für die Service-Einsätze
Ein weiterer Ansatz war, die personelle Unterbesetzung des Bereichs Service/Technik auszugleichen. Um die Personalengpässe aufzufangen, mussten die Service-Mitarbeiter erhebliche Überstunden leisten. Dies schlug sich auch negativ auf den Krankheitsstand des Bereichs nieder, der deutlich über dem Bundesdurchschnitt lag.
Die Betriebsanalyse hatte gezeigt, dass die im Jahr 2015 gezahlten Überstunden- und Wochenendzuschläge nahezu das Kostenvolumen eines Jahresgehalts von 2 Service-Mitarbeitern ausmachten. Dies rechtfertigte die Einstellung von 2 Service-Kräften, ohne dass sich die Kostenstruktur des Unternehmens dadurch gravierend änderte. Für das Unternehmen war es aufgrund des Fachkräftemangels anfangs schwierig, geeignetes Personal zu finden. Im Laufe des Jahres 2017 konnten schließlich doch noch geeignete Kandidaten angestellt werden.
Die Vergabe weiterer Aufträge an externe Dienstleister für kleinere Service-Einsätze außerhalb des regionalen Einzugsgebiets steigerte die Effizienz zusätzlich, was sich ebenfalls positiv auf die Überstundenbelastung der Mitarbeiter auswirkte. Abb. 7 veranschaulicht die deutliche Verbesserung in der monatlichen Überstundenbelastung der Service-Mitarbeiter durch die oben skizzierten Maßnahmen im Jahr 2017.
Abb. 7: Reduktion der Überstundenbelastung im Service
5.3 Strategische Maßnahmen
Bei inhabergeführten Unternehmen wird oft der strategische Blick im Management durch das Tagesgeschäft verstellt. Dabei ist eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der eigenen Produktpalette, der Marktentwicklung, der Wettbewerbssituation und den externen Risiken immens wichtig, um Wachstumsziele zu erreichen. Findet dieser Diskurs nicht statt, so besteht die Gefahr, dass das Geschäftsmodell mit den permanenten Veränderungen im Markt nicht Schritt halten kann und die Firma den Anschluss an die Konkurrenz verliert.
Aus diesem Grund wurden zusätzlich zu den oben skizzierten operativen Controllinginstrumenten auch eine Reihe von strategischen Betrachtungen im Vorbereitungsprozess auf die Nachfolge eingeführt. Die Aktualisierungen dieser Arbeitspapiere fanden im halbjährlichen oder jährlichen Rhythmus statt Das strategische Controlling fungiert als Frühwarnsystem für das Unternehmen und trägt erheblich dazu bei, dass sich Management und Mitarbeiter zu einer lernenden Organisation entwickeln können.
Gleichzeitig lassen sich hieraus bereits erste Ableitungen für die Nachfolgestrategie und die Ansprache passender Investoren ableiten. Denn je kritischer sich die Geschäftsführung mit der Ist-Situation auseinandersetzt, umso klarer kann sie die mittel...