Unternehmensplanung: Umgang mit Unsicherheit und Risiko

Zusammenfassung

In diesem Beitrag werden verschiedene Ansätze zur Bewältigung von Unsicherheiten und Risiken in der Unternehmensplanung vorgestellt. Es ist wichtig, Unsicherheiten in die operative Planung zu integrieren, um rechtliche Anforderungen zu erfüllen und effektive Kontrollmechanismen zu implementieren. Instrumente wie rollende Planung, Szenario-Planung und Bandbreitenplanung durch Monte-Carlo-Simulation werden vorgestellt, die Unternehmen helfen können, flexibler auf Veränderungen zu reagieren und Risiken effektiv zu managen. Der Beitrag erschien erstmals im Controller Magazin 4/2024.

1 Einleitung

Nicht erst die jüngsten Krisen und Umwälzungen haben gezeigt, dass Unternehmen vielfältigen Unsicherheiten und Risiken gegenüberstehen. Diese in der operativen Planung zu berücksichtigen, sollte nicht eine Pflichterfüllung aus rechtlicher Sicht sein, sondern im Eigeninteresse von Managern und Controllern liegen. Die Vielzahl an möglichen Ansätzen und Konzepten kann jedoch verwirrend sein und es ist nicht immer sofort klar, wann welcher Ansatz am besten geeignet ist. Der vorliegende Beitrag stellt die Ansätze kurz vor und zeigt, unter welchen Bedingungen sie anwendbar sind.

2 Unsicherheit als Regelfall

Viele neugegründete Unternehmen existieren nach wenigen Jahren nicht mehr – und dass teilweise trotz Kompetenz, Engagement und Finanzmitteln der Gründerpersonen.^[1]

Es verwundert daher nicht, dass bei bestehenden Unternehmen in der operativen Planung Plan-Ist-Abweichungen und damit Zielverfehlungen nicht selten sind. Die in der Praxis sehr häufig angewandte einwertige Planung, also ein Wert für bspw. den Umsatz im Folgejahr negiert dementsprechend Risiken völlig.^[2]

Auch aus rechtlicher Sicht sollte das Management Unsicherheit und Risiken in der operativen Planung berücksichtigen. Zu nennen sind hier bspw. die Business Judgement Rule (§ 93 Abs. 1 AktG), die besagt, dass unternehmerische Entscheidungen – und dazu gehört die Entscheidung über den operativen Plan – auf Basis angemessener Informationen zu treffen sind. Im Detail hat sich damit bereits eine Arbeitsgruppe des ICV beschäftigt und einen Leitfaden erarbeitet.^[3]

Auch die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung des Bundesverbands der Unternehmensberater gehen in diese Richtung.^[4]

Die Praxis sieht jedoch anders aus. Manche sprechen von einer "Risikoblindheit" im Controlling.^[5]

[1] Vgl. Rink/Seiwert, 2021; Triebel/Schikora, 2016.

[2] Vgl. Rieg, 2014; Rieg/Gleißner, 2022.

[3] Ausführlich Gleißner/Vanini et al., 2021.

[4] Vgl. Exler et al., 2023.

[5] Dazu Gleißner/Rieg/Vanini, 2021.

3 Unsicherheit und Risiko

3.1 Ein Überblick

Ein erster Ansatz ist, vielleicht überraschend, Unsicherheit und Risiken nicht zu beachten. Dies ist bei Betrachtung von Nutzen und Kosten immer dann sinnvoll, wenn die Ausprägung der Unsicherheit gering bzw. deren Wirkung auf das Unternehmen vernachlässigbar sein dürfte. So sind bspw. alle Kostenarten einer Ergebnisplanung unsicher, bei Kleinpositionen wie Büromaterial, Verbrauchsmaterial oder bei den planmäßigen Abschreibungen kann man aber davon absehen, sich intensiv damit zu beschäftigen. Sie haben entweder nur eine geringe Ergebniswirkung oder werden sich i. d. R. nicht oder kaum verändern.

Weitere Ansätze, die Unsicherheit und Risiken ausdrücklich berücksichtigen, lassen sich in 3 Gruppen einteilen (Abb. 1).

Abb. 1: Ansätze zum Umgang mit Unsicherheit und Risiken in der operativen Planung

3.2 Alternativ- und flexible Pläne

Zunächst ist hier der sprichwörtliche "Plan B" zu nennen. Damit ist gemeint, dass man schon bei der Aufstellung des eigentlichen Plans ("Plan A") für eine bestimmte Entwicklung oder Situation einen Eventual- oder Schubladenplan erstellt. Insofern wird dann im Zeitpunkt der Planaufstellung die Unsicherheit beachtet.^[1]

Welche Entwicklungen oder Situationen solche Schubladenpläne notwendig machen, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Es liegt nahe, dass Unternehmen hier bestimmte Risiken wählen, die selten sind aber massive Auswirkungen haben könnten, wie eine Pandemie, eine Cyberattacke oder der Ausfall wichtiger Lieferanten.

Denkt man an weniger "dramatische" Anlässe, könnte eine flexible Planung zum Einsatz kommen, die im Hauptplan A bereits Anpassungen an bestimmte Ereignisse oder Entwicklungen vorsieht. So bspw. eine vordefinierte Anpassung des Planbudgets für Verbrauchsmaterial, das sich an der tatsächlichen Produktionsmenge ausrichtet.

[1] Vgl. Laux et al., 2018; Baum et al., 2013.

3.3 Planungsmethoden ändern

Ein häufiger Kritikpunkt der Praxis ist, dass Pläne, bis sie dann umgesetzt werden, schon wieder veraltet sind. Anders gesagt, ist die Vorhersagbarkeit der Zukunft gering und der Zeitabstand zwischen Planaufstellung und -umsetzung zu groß.^[1]

Um diese Probleme zu reduzieren, bietet sich die rollende Planung an.^[2]

Sie erstellt Hochrechnungen und Prognosen öfters und regelmäßig, um Veränderungen besser zu berücksichtigen und eine bessere Anpassung daran zu erreichen. Eine häufigere Planung würde an sich zu mehr Planungsaufwand führen. Daher ist es wichtig, durch Beschränkungen auf wenige Kenngrößen und Automatisierung diesen zu begrenzen. Hilfreich ist dabei, zwischen einer r...