Unternehmenssteuerung und Entscheidungsfindung durch COL ... / 5 Praxisbeispiel der Etablierung von COLLABORATIVE STEERING

Am Beispiel des strategischen Jahreskreislaufs, der in einem eigentümergeführten, mittelständischen Konsumgüterunternehmen etabliert wurde, wird das Zusammenspiel von Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Programm-Management und Controlling in Kombination mit Umverteilung und Dezentralisierung von Entscheidungsverantwortlichkeiten dargestellt.

Die Strategie des Familienunternehmens wurde vier Jahrzehnte lang nahezu ausschließlich vom Eigentümer alleine bestimmt. Es wuchs ein sehr erfolgreiches, produzierendes Unternehmen heran, das traditionell patriarchisch geführt war. Ein stetiges Wachstum, die Veränderung des Marktumfelds, aber vor allem auch die schrittweise Übergabe der Geschäftsführung an die nächste Generation machten es erforderlich, die Organisationsstruktur und auch die strategische Ausrichtung zu hinterfragen und neu zu justieren.

Durch die Weitsicht und Offenheit des Alteigentümers für Veränderung konnte der Generationenwechsel auch für eine Weiterentwicklung der Führungskultur genutzt werden. Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse wurden nach und nach nicht nur an die dritte Familiengeneration übergeben, sondern auch an die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene. Die Etablierung eines Prozesses zur Strategieentwicklung bot Anlass, einen großen Kreis an Führungskräften und Experten des Unternehmens in ihrer Verantwortung, Befugnis und Kompetenz zu stärken. Die Entscheidungsprozesse und die Entscheidungsverantwortlichkeiten wurden erarbeitet und neu festgelegt.^[1] Die historisch gewachsenen Entscheidungsverantwortlichkeiten, die sehr oft Alleinentscheidungen des Alteigentümers waren, wurden abgelöst durch ein Steering Committee auf oberster Ebene, sowie durch weitere dezentrale Steering Boards in den Fachbereichen und auch durch ein Programm Management Office (PMO), das fachbereichsübergreifend Verantwortung für die Steuerung aller Projekte hat.

Etablierung eines integrierten Planungs- und Steuerungskreislaufs

Der Startpunkt für die Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten war die erstmalige Durchführung der Strategieentwicklung. Ein Team von mehr als zwanzig Personen, bestehend aus Führungskräften mehrerer hierarchischer Ebenen und weiteren Experten, analysierten im Zuge der Strategieentwicklung die typischen Analysefelder (Markt- u. Kunden, Wettbewerb- u. Umfeld sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens).^[2] Kollaborativ wurden strategische Optionen erarbeitet, in Szenarien abgebildet, bewertet, priorisiert und schließlich ausgewählt. Daraus wurde eine Langfriststrategie erstellt, die den Rahmen für den jährlichen Strategie-Jahreskreislauf bildet. Strategieentwicklung soll keine einmalige Sache sein, sondern in einem jährlichen Prozess hinterfragt werden. Der ausführliche Prozess der Strategieentwicklung mit vielen Analysen wiederholt sich jedoch nur alle zwei bis drei Jahre oder bei besonderen Anlässen wie der Corona-Krise.

Zu Beginn jedes Jahres wird vom Controlling der Umsetzungsstand der laufenden strategischen Vorhaben geprüft und mit der Langfristplanung abgeglichen. Dabei werden u. a. folgende Fragen geklärt:

• Was wurde durch die bisherige Umsetzung der strategischen Projekte bereits erreicht?
• Welche Themen sind für das nächste Jahr in der Langfristplanung vorgesehen?
• Wo ist man im Verzug?

Zusätzlich werden offene und vor allem neue Ideen und Vorschläge aus dem sogenannten Ideen-Pool gesichtet, die außerhalb der Langfriststrategie über das vergangene Jahr hinweg über den Innovationsprozess und dem betrieblichen Vorschlagswesen gesammelt wurden.

Aus diesem Strategie-Check werden vom Steering Committee (SC), einem dauerhaft etablierten Management-Board, die strategischen Schwerpunktthemen für das nächste Jahr Top-down festgelegt. Das SC besteht vor allem aus Mitgliedern der Geschäftsleitung und dem Controlling. Die Führungskräfte treffen sich im Mai zu einem Strategie Kick-off. Die strategischen Schwerpunktthemen werden diskutiert, die zugrundeliegenden Annahmen und Bedingungen geprüft und die Langfriststrategie bei Bedarf nachgebessert. In diesem Workshop werden die zu behandelnden Themen festgelegt und die Verantwortlichkeiten für die Ausarbeitung wird verabschiedet. Über den Sommer werden die Themen vor allem durch Personen aus den dezentralen Steering Boards aber auch von weiteren hinzugezogenen Mitarbeitern (z. B. Fachexperten) ausgearbeitet.

Abb. 7: Integrierter Planungs- u. Steuerungskreislauf.

Im September findet eine zwei- bis dreitägige Strategieklausur mit einem größeren Teilnehmerkreis statt, bei der die ausgearbeiteten Maßnahmen und Projekte präsentiert, diskutiert, priorisiert und untereinander abgestimmt werden. Diese Abstimmung ist wichtig, da die Vorhaben sehr oft auch bereichsübergreifend umgesetzt werden müssen. Wenn beispielsweise der Vertrieb eine Markt-Offensive im Bereich Online USA plant, muss dies mit den Planungen von Marketing, E-Commerce, der IT, dem Produktmanagement und der Logistik abgestimmt werden.

Durch den intensiven Austausch untereinander und d...