Unternehmenssteuerung: Von der Spitzenkennzahl zum Werttreiber in der Praxis

Zusammenfassung

• Der Gesamterfolg steht im Fokus eines jeden Unternehmens. In der Praxis ist jedoch eine durchgängige Steuerung des Gesamterfolgs über das Unternehmen hinweg bis zur kleinsten operativen Einheit häufig nicht erfolgreich umgesetzt.
• Eine wirkungsvolle Unternehmenssteuerung zeichnet sich durch eine Integration der strategischen und der operativen Steuerung aus. Dadurch entstehen sowohl ein gemeinsames Steuerungsverständnis im Unternehmen als auch eine durchgängige Verfolgung eines gemeinsamen Ziels.
• Treibermodelle brechen die Spitzenkennzahl des Unternehmens herunter und verknüpfen die finanziellen Kennzahlen durch Werttreiber mit den operativen Kennzahlen. Der Einfluss der operativen Einheiten auf den Unternehmenserfolg wird transparenter und kann entsprechend gesteuert werden.
• Eine einheitliche und vollständige Datenbasis bietet die Grundlage für das Berichtswesen. Dieses beinhaltet aktuelle, zukunftsorientierte und steuerungsrelevante Informationen und ermöglicht eine vorausschauende Steuerung über die verschiedenen Ebenen des Unternehmens.

1 Ausgangslage und Zielsetzung im Praxisbeispiel

Die KNAUF INTERFER Gruppe ist mit einem Umsatz von ca. 790 Mio. EUR (2018) ein führender Distributeur, Bearbeiter und Serviceanbieter für Stahl und Aluminium in Europa. Ca. 1.550 Mitarbeiter sind an den verschiedenen Standorten des Unternehmens tätig. Die Standorte agieren mit unterschiedlichen Schwerpunkten und bilden ein flächendeckendes Distributionsnetzwerk.

Die Unternehmensgruppe unterteilt sich in 3 produktbezogene Geschäftsfelder mit verschiedenen Schwerpunkten. Das Produktportfolio reicht von bekannten Standards bis zu individuellen Güten und Abmessungen, die in der Bau-, Elektro-, Maschinenbau-, Fahrzeugbau- und Möbelindustrie sowie in der Metallerzeugung und -bearbeitung eingesetzt werden.

Die Funktionen des Unternehmens werden überwiegend dezentral in den einzelnen Geschäftsfeldern (z. B. Produktion) durchgeführt. Einzelne Funktionen werden zentral durch die Gruppe (z. B. IT, Beteiligungscontrolling) wahrgenommen.

Das Unternehmen befindet sich derzeit in der Implementierung von SAP S/4HANA. Als Basis für eine erfolgreiche Implementierung aus Sicht von Finanzen und Controlling wurde ein Projekt zur Definition des übergeordneten Rahmens der Unternehmenssteuerung und des Berichtswesens durchgeführt. Dieses umfasste unter anderem

• die Erarbeitung eines Konzepts für die zukünftige Unternehmenssteuerung auf Basis einer führenden, wertorientierten Spitzenkennzahl,
• die Definition von operativen Kennzahlen mit Fokus auf die Funktionen Vertrieb, Produktion und Einkauf sowie
• eine anschließende Konzeption des zukünftigen Reportings.

Für die Nutzung von Kennzahlen in der Praxis liegt im Folgenden der Fokus auf den Herausforderungen des Unternehmens in Bezug auf Kennzahlen und die darauf basierende Zielbildkonzeption im Rahmen des Projekts.

2 Unternehmenssteuerung über Kennzahlensysteme

Die Zielerreichung des "Gesamterfolgs" steht im Fokus eines jeden Unternehmens. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Definition des "Gesamterfolgs" und auch eine übergreifende und durchgängige Steuerung meist nicht so einfach sind. Die Herausforderung liegt hierbei in der Definition und im Aufbau eines entsprechenden Steuerungsinstruments, das die verschiedenen Steuerungssichten und Anforderungen auf der Gruppenebene bis zu der kleinsten operativen Einheit berücksichtigt.

Als Steuerungsinstrument können Kennzahlensysteme die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens abbilden. Diese können strategische und operative Ziele sowie finanzielle und nicht-finanzielle Faktoren über kurz- und langfristige Betrachtungszeiträume umfassen. Die Kennzahlensysteme dienen als Hilfsmittel bei der Planung, Steuerung und Kontrolle, als Informationssystem sowie für interne und externe Unternehmensanalysen.^[1] Hierdurch erreicht das System im Management große Relevanz und unterstützt eine forcierte und fokussierte Entscheidungsfindung.

Im Rahmen der operativen Steuerung sind ergänzend zu den o. g. Faktoren 2 Steuerungssichten in der Praxis besonders wichtig:

1. Die externe Markt-, Produkt- und Kundensicht mit finanziellen und operativen Kennzahlen, die die Steuerung des Markterfolgs sowie die Steuerung von marktnahen Funktionen, wie bspw. dem Vertrieb, ermöglicht.
2. Die interne Sicht, mit Fokus auf die eigene Organisation, mit Fragen nach Leistung und Effizienz, die zur Steuerung von internen Bereichen und Prozessen dient.

Wie andere Unternehmen auch setzte die KNAUF INTERFER Gruppe bereits Kennzahlensysteme ein, jedoch waren die verschiedenen Steuerungsobjekte nicht ausreichend miteinander verknüpft und die Auswirkung einer Steuerung der Funktionen bzw. Prozesse über operative Kennzahlen auf das finanzielle Kennzahlensystem nicht vollständig transparent. Mit einer Verknüpfung der beiden o. g. Sichten durch das Herunterbrechen des obersten Ziels des Unternehmens in die einzelnen Geschäftsfelder und Funktionen entstand im Rahmen des Projekts ein einheitlicher gruppenweiter Standard für eine gezielte gemeinschaftliche Steuerung.

[1] Vgl. Horváth & Partners, 2016, S. 230.

3 Grundpfeiler der Kennzahlensteuerung

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