Unternehmensteuerung und Forecasting in der VUCA-Welt mi ... / 1.2 Herausforderungen der Vorsteuerung

"Niemand kann die Zukunft vorhersagen."

Lat. Sprichwort

Unternehmen, die wirksame strategische und operative Früherkennung sowie Vorsteuerung in die Controlling-Praxis integrieren wollen, stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen.^[1]

Die erste Herausforderung entsteht durch den grundsätzlichen Widerspruch bzw. der Paradoxie, ein zumindest akzeptables Niveau von Strategie- und Planungssicherheit in einem unsicheren und komplexen Umfeld zu erzeugen (s. Abb. 2).^[2]

Abb. 2: Paradoxien der Strategieentwicklung und Planung

Die zweite Herausforderung besteht darin, dass zum Umgang mit bzw. zur Auflösung dieser Planungsunsicherheiten eine nahezu unendliche Fülle von Daten und Informationen zur Verfügung steht, aber genau die Erfassung und Verarbeitung dieser Informationen die Komplexität der Annahmen für die Planung weiter erhöht. In der Controlling-Praxis gewinnt der Umgang mit vielschichtigen Datensätzen durch Business Analytics und Business Intelligence daher massiv an Bedeutung. Ziel dieser Ansätze ist es, Prognosequalitäten zu erhöhen und Entscheidungsgrundlagen zu verbessern.^[3]

Die dritte Herausforderung betrifft die am Strategie-/Risikomanagementprozess und an der Planung beteiligten Personen selbst. Die gute Absicht, komplexe Informationen zur Erhöhung der Planungsgüte und Unsicherheitsreduktion zu interpretieren und in konkrete Planungsannahmen zu überführen, erhöht das Risiko für die Planenden, oftmals – unbewusst – negativen Effekten sozialer Dynamiken und kognitiven Verzerrungseffekten zu unterliegen. Diese Effekte sind oftmals Ursache für die berühmt-berüchtigten Hockeystick-Planungen.^[4]

Diese Erkenntnisse aus der Psychologie sowie der Entscheidungs- und Systemtheorie fließen zunehmend in moderne Ansätze der Strategieentwicklung, Risikofrüherkennung, Planung und in der Budgetierung unter dem Stichwort des Behavioral Accountings ein.^[5] Zudem verweisen wir auch auf das Konzept der dangerous implicit assumptions von McGrath und MacMillan. In diesem Ansatz wird explizit auf die Gefahr von festen Paradigmen und unreflektierten Annahmen für Strategieentwicklung und Planung hingewiesen.^[6] Schwenker und Wulf beschreiben die Bedeutung dieser Phänomene für die Vorsteuerung wie folgt: "A major task in any strategic planning process is thus to challenge existing perceptions and identify both blind spots and weak signals in order to effectively and efficiently detect future opportunities and risks at an early stage."^[7]

[1] Vgl. Lombriser/Abplanalp, 2018, S. 139ff.

[2] Vgl. Nagel/Wimmer, 2009, S. 66ff.; Wilhelmer/Nagel 2013, S. 23ff.

[3] Vgl. Horváth, 2021, S. 4ff.

[4] Vgl. Bradley/Hirt/Smit, 2018, S. 17ff.; Grabow, 2003, S. 10ff.

[5] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S, 54ff.; Bradley/Hirt/Smit, 2018, S. 17ff.; Kleinhietpaß/Ropers, 2021, S. 39-46; Hilsbos/Hunziker, 2021, S. 45-51; Grabow, 2003, S. 10ff.; Probst/Gomez, 1999, S. 11ff.; Nagel/Wimmer, 2009, S. 69ff.; Danoesastro/Bogsnes/Stange, 2021, S. 4.

[6] Vgl. McGrath/MacMillan, 1995, S. 44ff.; McGrath/MacMillan, 2009, S. 121ff.; McGrath, 2019, S. 1-37.

[7] Schwenker/Wulf, 2013, S. 79.