Unternehmensteuerung und Forecasting in der VUCA-Welt mi ... / 1.3 Ansätze der Vorsteuerung durch Planung und Forecasting

Für die Bewältigung der Vielzahl von Herausforderungen sind Managementinnovationen und die Entwicklung dynamischer Fähigkeiten notwendig, die diese Anpassungs- und Resilienzfähigkeit überhaupt erst ermöglichen.^[1] Diese Systeme müssen einerseits komplexe Zusammenhänge ausreichend berücksichtigen und abbilden können, aber andererseits durch ihre Einfachheit praxistauglich bleiben.

Diese sollen bestehende Planungs- und Budgetierungssysteme nicht ersetzen, sondern um ein permanentes integriertes Forecasting ergänzen und die strategische Steuerung sowie das Controlling substanziell verbessern. Nur so ist die frühzeitige Erkennung von Chancen und Risiken, die Ableitung adäquater Maßnahmen und damit eine kontinuierliche Anpassungsfähigkeit für Unternehmen sicherzustellen.

Ein Blick in die Management- und Controlling-Literatur bietet ein breites Repertoire von bekannten und auch erst in jüngster Zeit entstandenen Methoden zur Weiterentwicklung von Früherkennungs-, Planungs- und Forecasting-Systemen. Dazu gehören u. a. die klassischen Konzepte von Ansoff zum Strategic Issue, Weak Signal und Response Management, die GAP-Analyse, der integrierte Vorsteuerungsansatz nach Gälweiler, dem strategischen Management System mit der Balanced Sorecard von Kaplan und Norton sowie die aus dem von Hope und Fraser entwickelten Konzept des Beyond Budgeting entstandenen Ansätze der modernen Budgetierung. In diesen Ansätzen stehen die Werttreiber-Orientierung und das kontinuierliche bzw. rollierende Forecasting im Fokus.^[2] Relevant sind aber auch die Überlegungen von Weick und Sutcliffe, die den Aufbau einer Achtsamkeitskultur als Voraussetzung für das Management des Unerwarteten ansehen.^[3]

Horváth hat die Anforderungen an Planung, Forecasting und Vorsteuerung in 7 pragmatischen Grundsätzen zusammengefasst

• Planen Sie Top-down.
• Beginnen Sie mit der Planung so spät wie möglich.
• Planen Sie flexibel mit rollierenden Forecasts.
• Steuern Sie auf Basis von Ist-Werten und Hochrechnungen.
• Planen Sie unter Weglassen operativer Details.
• So viel Dezentralisierung wie möglich.
• Nutzen Sie die Potenziale der Business Analytics.^[4]

Zusammenfassend ist aber auch festzustellen, dass die Anwendung dieser Konzepte und Grundsätze in der betriebswirtschaftlichen Praxis noch zu wenig Anwendung finden. Es bleibt die Frage: Wie können insbesondere Unternehmen des Mittelstands mit diesen Anforderungen und den genannten Herausforderungen umgehen? Werfen wir aber zunächst einen kritischen Blick auf die Realitäten der Unternehmenssteuerung und Planung im Mittelstand.

[1] Vgl. Hamel/Välikangas, 2003, S. 52ff.; Teece/Pisano/Shuen, 1997, S. 509ff.

[2] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S. 107ff., 131ff., 196ff.; Eschenbach/Eschenbach/Kunesch, 2003, S. 63ff., 93ff.; Kaplan/Norton, 2008, S. 8ff.; Roos et al., 2017, S. 7ff.; Hope/Fraser, 2003, S. 19ff., 177ff.; Danoesastro/Bogsnes/Stange, 2021, S. 5ff.

[3] Vgl. Weick/Sutcliffe, 2008, S. 65ff., 133ff.

[4] Vgl. Horváth, 2021, S. 13.