Unternehmensteuerung und Forecasting in der VUCA-Welt mi ... / 2 Steuerung und Forecasting im Mittelstand – Eine kritische Bestandsaufnahme

2.1 Realitäten der Unternehmenssteuerung

Aus unserer Erfahrung zählen der Einsatz und die Nutzung agiler Vorsteuerungs- und Planungs-Systeme nicht zur gängigen Strategieentwicklungs- und Steuerungspraxis. In vielen Fällen führten erst die Verwerfungen der COVID-19-Pandemie zum Aufbau erster geeigneter Planungs- und Vorsteuerungsinstrumente und -prozesse.^[1]

Nichtsdestotrotz steckt eine systematische und methodengestützte Strategieentwicklung, -planung und Vorsteuerung in vielen mittelständischen Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Ein einfacher Grund hierfür ist, wie quantitative Prozessuntersuchungen von vielen Unternehmen aus unserer Praxis zeigen, dass Unternehmen schlichtweg zu wenig Zeit investieren. Eine Mehrzahl dieser Unternehmen setzen nur 5 bis 15 % der Ressourcen ihrer Management-Teams für strategisches Management sowie Steuerung und Controlling ein.

Neben der geringen Allokation von Zeit stellen wir auch immer wieder eine Diskrepanz zwischen der Bedeutung und dem Reifegrad dieser beiden Prozesse fest. Deutlich wird dies am Beispiel eines Premium-Anbieters aus der Modebranche. Zum einen investierte das Unternehmen mit nur rund 8 % wenig Zeit in die relevanten Prozesse "Strategisches Management" und "Controlling". Zum anderen wiesen ausgerechnet diese beiden Prozesse – mit hoher Relevanz für den Unternehmenserfolg – nach Selbsteinschätzung des Managements einen unzureichenden Reifegrad aus (s. Abb. 3).

Abb. 3: Gap-Analyse der Prozesse am Beispiel eines Bekleidungsunternehmens

Hintergrund hierfür waren insbesondere eine fehlende Agenda für den Strategie-Diskurs im Management-Team, eine unzureichende Verknüpfung von Strategie und Planung sowie der geringe Integrationsgrad in der Planung. Ebenso war eine unterjährige Steuerung nicht möglich, da Plan- / Ist-Vergleiche aufgrund weit verzögerter Monats- und Jahresabschlüsse sinnlos waren. Darüber hinaus wurden sinnvolle Möglichkeiten zur Vorsteuerung, z. B. durch Vor-Order-Vergleiche zu Plan- oder Vorjahreswerten nicht systematisch genutzt.

[1] Vgl. Michailov/Grabow, 2020, S. 56ff.

2.2 Realitäten der Planung und der Verplanung

Unabhängig von dem konkreten Fallbeispiel sind die Planungsprozesse im Mittelstand primär auf Budgetierung ausgerichtet und stammen noch aus den Zeiten weitgehend stabiler und vorhersehbarer Umfelder. Typischerweise werden diese Planungsprozesse auf Basis der Geschäftsziele einmal im Jahr initiiert und dauern oft Monate. Ihre hohe Detailtiefe erweist sich allzu häufig als Scheingenauigkeit, die wenig Nutzen bringt, aber viele Ressourcen bindet.^[1]

Das Budget wird erstellt mit den persönlichen Zielen von Mitarbeitern in Top-Down-Prozessen und teils mit Kompromissen wie auf einem Basar verknüpft. Forecasts werden bestenfalls ein- oder zweimal im Jahr in einem fast ebenso aufwändigen Prozess zum Ausblick auf die Zielerreichung des Planbudgets erstellt.

Solche Budgetierungsprozesse sind aus unserer Erfahrung für wirksames Vorsteuerungs- und Performance-Management nicht geeignet. Sie liefern keinen realistischen Blick auf die Chancen und Risiken sowie der möglichen Performance oder Performance-Gaps der Unternehmensentwicklung. Im Gegenteil, sie begrenzen sogar die Möglichkeiten, als Team die Zukunft des Unternehmens vorausschauend und agil zu gestalten.

Vor diesem Hintergrund dieser Realitäten ist es daher auch nicht überraschend, dass die meisten Planungen nicht erreicht werden. Zur Bewertung der Planungsgüte in Unternehmen werten wir regelmäßig die Plan-Ist-Abweichungen der letzten Jahre aus. Hier zeigt sich deutlich, dass negative Plan-Ist-Abweichungen die Regel sind. Die Hauptursache von Planverfehlungen resultieren aus Abweichungen zu den in der Planung unterstellten Annahmen zu Preis-Mengen-Gerüsten sowie erwarteten Produkt-Kunden-Mix-Strukturen der wichtigsten Geschäftssegmente.^[2]

Die vielfältigen Unzulänglichkeiten der Unternehmenssteuerung und Planung betreffen allerdings nicht nur Unternehmen des deutschen Mittelstands.^[3] Sie begründen auch die Ansätze der modernen bzw. agilen Budgetierung, die darauf abzielen, die Lücke zwischen den Realitäten in der Praxis und den Leistungsanforderungen in der VUCA-Welt zu schließen.^[4]

[1] Vgl. Horváth, 2021, S. 4ff.

[2] Vgl. Grabow, 2003, S. 5; Grabow, 2021, S. 49.

[3] Vgl. Kaplan/Norton, 2008, S. 2ff.

[4] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2020, S. 131ff.; Danoesastro/Bogsnes/Stange, 2021, S. 5ff.; Romer/Stehr/Stenske, 2010, S. 66ff.