Value Chain Controlling: Instrumente in unternehmensüber ... / 2.2 Balanced Scorecard

Koordinierte Zielorientierung aller Management­ebenen

Auch eine Wertschöpfungsketten-Organisation sollte sich strategische Ziele setzen und diese auf die Organisationsmitglieder "herunterbrechen". Der Controller sollte die Zielerreichung überprüfen und bei Abweichungen von den Planwerten Maßnahmenvorschläge zur Rückkehr auf den gewünschten Pfad machen. Konsequenterweise ist eine speziell entworfene Balanced Scorecard (BSC) für die gesamte Value Chain empfehlenswert bzw. sogar erforderlich, die mit den Zielplanungen aller Beteiligten abgestimmt ist – eine Herkulesaufgabe für die zuständigen Controller.

Die BSC eignet sich aus zwei Gründen für das Controlling von Unternehmensnetzwerken:

1. Die Mehrdimensionalität der BSC ermöglicht es, die Ziele der einzelnen Wertschöpfungspartner im Netzwerk zu differenzieren.
2. Der bereits hohe Bekanntheitsgrad dieses Instrumentariums in der Praxis.

Die klassische, unternehmensbezogene Ausgestaltung der BSC muss hierfür allerdings um neue Perspektiven erweitert werden: Die Prozessperspektive muss auf die unternehmensübergreifenden Netzwerkprozesse ausgedehnt und eine neue Perspektive des Managements der Netzwerkbeziehungen eingebaut werden.^[1] Dadurch werden die Wirkungen vorgesehener Maßnahmen auf die Gesamtstrategie des Netzwerks sichtbar sowie eine Steuerung der Informations- und Finanzströme im Netzwerk möglich.

Eßig gestaltet in seinem Konzept der "Multi Level Balanced Scorecard" die Dimensionen bzw. Perspektiven der BSC entsprechend den Anforderungen einer Supply Chain und integriert zusätzlich eine durchgehende Wertorientierung sowie mehrere Analyseebenen, um die Mehrdimensionalität eines Netzwerks zu berücksichtigen.^[2]

Modifikation des Kaplan/Norton-Modells notwendig

Die bisher am weitesten gediehene Weiterentwicklung einer BSC zum praxistauglichen Controlling-Instrument in Netzwerken ist der Ansatz von Bosshardt für eine modifizierte BSC zum Performance Measurement in Supply Chains. Seiner Argumentation nach macht "… eine Ausweitung der Perspektive vom einzelnen Unternehmen hin zu einer Betrachtung von Netzwerkpartnerschaften auch eine Modifikation traditionell unternehmensbezogener Controlling-Instrumente und -methoden notwendig …".^[3] Für seine Form der (auch finanzorientierten) Supply Chain wählt er die Finanz-, Endkunden-, Prozess-, Kooperations- und Potenzialperspektive als Erweiterung und Modifikation des ursprünglichen Konzepts von Kaplan und Norton.^[4] Er sieht "das Controlling als geeignete betriebswirtschaftliche Disziplin der Komplexitätsbeherrschung eines Supply-Chain-Management-Zusammenschlusses".^[5] Nach seiner Ansicht "… haben, neben dem Supply-Chain-Management, auch die jeweils betroffenen Einzelunternehmungen einen starken Informationsbedarf über die Performance ihrer Partner im Wertschöpfungsprozess".^[6] Die Motivation der Partner zum Verbleib in der Wertschöpfungskette ist nach Bosshardt stark von der Generierung und transparenten Abbildung ihrer individuellen Erfolgsbeiträge abhängig.^[7]

[1] Vgl. Wente/Walther (2007), S. 55 f.

[2] Vgl. Eßig (2007), S. 238-242.

[3] Bosshardt (2007), S. 2 f.

[4] Vgl. Bosshardt (2007), S. 87.

[5] Bosshardt (2007), S. 148.

[6] Bosshardt (2007), S. 1.

[7] Vgl. Bosshardt (2007), S. 2.