Working Capital Management: Leitfaden für die nachhaltig ... / 4 Organisation des Working Capital Managements

4.1 Aufbauorganisation

Angesichts der gesamtunternehmerischen finanziellen Bedeutung des Working Capital Managements, der Wechselwirkung der Working Capital-relevanten Geschäftsprozesse und nicht zuletzt der unternehmensübergreifenden Konfliktpotenziale sollte die Verantwortung für das Working Capital Management von einem ganzheitlich denkenden Manager übernommen werden und im obersten Management positioniert sein.

Es gibt grundsätzlich 2 Möglichkeiten, das Working Capital Management in einem Unternehmen zu installieren:

1. Fortlaufend als laufende Aufgabe eines Managers der Unternehmensleitung. Vorzugsweise bietet sich die Stelle des (Finanz-)Controllers an.
2. Temporär als Aufgabe eines Projektmanagers, der seinen Platz in der Unternehmensleitung oder zumindest den Auftrag und die volle Unterstützung der Unternehmensleitung hat und innerhalb eines limitierten Zeitraums eine nachhaltige, das Working Capital optimierende Struktur und Praxis innerhalb der Organisation schafft.

Ein Blick in die Praxis zeigt, dass hier unterschiedliche Intensitäten der Bearbeitung sowie organisatorische Verantwortlichkeiten für das Working Capital Management bestehen (s. Abb. 17).

Abb. 17: Formen der organisatorischen Verankerung des WCM^[1]

Neben der operativen Verantwortung in Form einer dieser Varianten ist es generell zwingend erforderlich, das Thema auch im Top-Management zu verankern bzw. einen "Sponsor" aus dem Top-Management zu bestimmen, der die verantwortlichen Akteure in der Linie oder im Projekt unterstützen kann. Die dauerhafte Einbindung des Top-Managements ist besonders wichtig, da im Rahmen des Working Capital Managements konfliktträchtige Abstimmungen zwischen unterschiedlichen Unternehmensfunktionen notwendig werden können.

Sofern im Unternehmen zur Umsetzung des Working Capital Managements ein Projektteam gebildet werden soll, sind in diesem Team operative und Management-Vertreter der jeweils relevanten Prozesse und der Bereich des (Finanz-)Controllings zusammenzubringen. Damit können die Interessen und Einflussmöglichkeiten sowie die Betroffenheit einer jeden Unternehmensfunktion geprüft und ggf. mit in das Projekt einbezogen werden (z. B. Auswirkung des Projektes auf Kennzahlen, Incentives, Sicherheitspuffer in den Abläufen, Machtstrukturen). So können Interessenskonflikte und Unstimmigkeiten bereits zu Beginn adressiert und reduziert werden.

Die Zusammensetzung eines Working Capital Management-Projektteams kann häufig dadurch erschwert werden, dass es in Unternehmen keine klaren Verantwortlichkeiten (gar keine Verantwortungen oder mehrfache Verantwortungen) für die einzelnen Komponenten des Working Capital gibt (s. Abb. 18).

Gemäß der 3 für das Working Capital relevanten Prozesse handelt es sich beim Working Capital Management um eine Querschnittsaufgabe, die nicht alleine von einem Akteur im Unternehmen erbracht werden kann. Neben dem Bereich Controlling/Finanzen sowie dem Top-Management sollten bei produzierenden Unternehmen die Bereiche

• Einkauf (Verantwortung für Lieferantenverhandlungen IM/DM),
• Verbindlichkeitenmanagement (Verantwortung für Rechnungsprozessierung und Zahlung),
• Produktion (Verantwortung für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB), Halbfabrikate, Fertigerzeugnisse),
• Logistik (Verantwortung für RHB, Halbfabrikate, Fertigerzeugnisse),
• Vertrieb (Verantwortung für Fertigerzeugnisse und Kundenverhandlungen), und
• Forderungsmanagement (Verantwortung für Credit & Collection sowie Zahlungseingangsverbuchung)

in ein Working Capital Management-Projekt zwingend einbezogen werden. Je nach Unternehmenstyp und -situation bietet es sich an, weitere Akteure, z. B. IT, Recht, Marketing und Stammdatenverwaltung zu integrieren.

Abb. 18: Verantwortung für die Bestandteile des Working Capital^[2]

[1] Quelle: Horváth & Partners, 2009.

[2] Quelle: Horváth & Partners, 2009.

4.2 Ablauf eines Working Capital Management-Projekts

Die betriebliche Praxis zeigt, dass viele Projekte zur Verbesserung des Working Capital nicht konsequent, sondern halbherzig zu Ende geführt werden oder allmählich versanden. Nachfolgend wird daher ein praxisbewährter Vorgehensfahrplan mit 6 Phasen für die Reduzierung von Working Capital vorgestellt (s. Abb. 19). Für jede Projektphase sind beispielhaft wesentliche Informationen als Inputs und die Phasenergebnisse als Outputs aufgeführt, wobei jeder Output pro Phase den Input für die nächste Phase bereitet. Weiterhin sind für die einzelnen Phasen typische Werkzeuge aufgeführt, die zum Einsatz kommen sowie durchschnittliche Angaben für den Zeitbedarf.^[1]

Abb. 19: 6-Phasen Vorgehensfahrplan zum Working Capital Management^[2]

[1] Weiterführende Hinweise zum "Werkzeugkasten" des Working Capital Managements finden sich z. B. bei George u. a., 2005.

[2] Quelle: Klepzig, 2013.

4.2.1 Projektvorbereitung und Kick off

Ausgangspunkt, um ein Working Capital-Projekt zu starten, können primär unternehmensinterne Anlässe (z. B. Ziel der Geschäftsleitung: "Unser Unternehmen muss schlanker werden") oder auch unternehmensexterne Anlässe (z. B. Druck der Hausbank) sein. Weitere Kosten-Nutzen-Überlegungen führen zu der Entscheidung der Geschäftsle...