Mehr als „Früh kassieren und spät zahlen“

Was versteht man darunter?
Working Capital umfasst das durch die operative Geschäftstätigkeit gebundene Umlaufvermögen. Es besteht aus den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vorräten einerseits sowie den Lieferantenverbindlichkeiten andererseits Das Working Capital wird oft als nicht zinsbringendes oder „totes“ Kapital betrachtet, welches die Liquidität als auch die Kapitalrendite und die Wachstumschancen eines Unte­rnehmens reduziert. Daher sollte das Working Capital so gering wie möglich gehalten sein. Ein effizientes Working Capital Management (WCM) wird oft als billigste Form der Finanzierung tituliert. Dies gilt besonders in volatilen Zeiten mit restriktiver(er) Kreditvergabe.

WCM frühzeitig beginnen
Working Capital Management wird jedoch nicht selten fälschlicherweise auf zwei vergleichsweise einfache Sichtweisen reduziert: Dies gilt zunächst mit Blick auf aktuellen Finanzierungsbedarf getreu dem Motto "Need money - look into your own company". Dies verkennt, dass WCM nur dann erfolgreich sein kann, wenn dieses langfristig und nachhaltig angelegt ist und nicht erst aufgenommen wird, wenn Liquiditätsbedarf drängt!

Nur nachhaltige Prozessoptimierung führt zum Erfolg
Darüber hinaus wird WCM gerne auf aktives Eintreiben der Kundenforderungen und spätmöglichstes Zahlen der eigenen Lieferantenrechnungen reduziert - auch dies ein Trugschluss: WCM kann nur dann erfolgreich sein, wenn die unternehmenseigenen Prozesse auf größtmögliche Cash-Effizienz ausgelegt und unermüdlich optimiert werden. Unternehmen mit erfolgreichem WCM haben dies bereits in ihrer Strategie verankert und ihre Prozesslandschaft dementsprechend ausgerichtet. Dazu ist ein durchgängiger Controllingprozess mit den Phasen Zielfindung, Planung, Reporting und Steuerung des Working Capital notwendig.

Konflikte zwischen Funktionsbereichen berücksichtigen
Die das Working Capital betreffenden Prozesse können die wesentlichen Funktionsbereiche eines Unternehmens konfliktträchtig berühren; Unternehmen sollten daher nicht allein kurzfristig Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Lieferantenverbindlichkeiten im Fokus haben, sondern sich vor allem auf das Prozessmanagement und die Lösung resultierender Konfliktfelder konzentrieren. Die WCM-Richtlinie adressiert diese begleitenden Zielkonflikte in bisher noch nicht vorliegender Tiefe.

Denn entscheidend für die Optimierung des WC ist letztlich die bestmögliche Lösung der unternehmensinternen Zielkonflikte. Mit Blick auf das WC stehen die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens häufig im Widerstand - ja sogar diametral - zu einander:

• Der Einkauf hat Rabatte, aber eher keine Ausdehnung der Zahlungsziele im Blick.
• Der Vertrieb möchte möglichst schnell und viel verkaufen - aufwendige Kreditwürdigkeitsprüfungen, credit limits, das Einfordern überfälliger Forderungen und kurze Zahlungsziele sind da eher hinderlich. Hohe Lagerbestände und konstante Verfügbarkeit wirken ebenfalls eher verkaufsfördernd.
• Innerbetrieblicher Transport und Logistik begrüßen hohe Lagerbestände und Puffer.
• Die Produktion ist dagegen an hohen Losgrössen und ausreichend verfügbaren Zwischenprodukten interessiert. Stets verfügbare Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sind unter Produktionsgesichtspunkten ebenfalls hilfreich - auch wenn dies das Unternehmen mitunter hohen (Finanzierungs-) Risiken aussetzt.

Erfolgreiches WCM erfordert die aktive Steuerung durch Controller
Die Facharbeit des ICV zeigt, dass gerade hier der Controller gefordert ist! Denn es wird schnell klar – der dem WCM inhärente Funktionenkonflikt braucht einen Fürsprecher und Moderator: hier kann das Controlling einen entscheidenden Wertbeitrag leisten! Indem Transparenz geschaffen, einheitliche Ziele definiert, geplant und nachverfolgt werden und die Interessen einzelner Funktions- und Geschäftseinheiten auf ein einheitliches Gesamtziel ausgerichtet werden, kann das WC optimiert werden. Der Controller übernimmt die Funktion des internen Schiedsrichters und sorgt für ausbalancierte Interessen!