Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 4.2.3 Kompetenzanforderungen an den Leiter des Controller-Bereichs

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen

Der Leiter des Controller-Bereichs ist der "oberste" Controller und gleichzeitig Führungskraft im eigenen Bereich. In seiner Führungsrolle ist er in alle Controlling-Prozesse involviert, wenngleich er viele Aktivitäten nicht mehr selbst ausführt, sondern koordiniert. Operativ mit Sicherheit am stärksten involviert ist er in die betriebswirtschaftliche Beratung und Führung des Topmanagements und in die strategische Planung sowie auch in die Weiterentwicklung der Organisation, der Prozesse, Instrumente und Systeme. Daher sind diese drei Prozesse, gemeinsam mit der fachlich-inhaltlichen sowie der personellen Führungsaufgabe und der Mitwirkung im Management-Team, die zentralen Bezugspunkte für die Ableitung der Kompetenzanforderungen. Abb. 56a ordnet diesen Hauptprozessen die für den Leiter des Controller-Bereichs relevanten Kompetenzen zu und hebt zugleich die Top-Kompetenzen hervor.

Prozess	Top 3 Kompetenzen	Erfolgskritische Kompetenzen
Strategische Planung	Ganzheitliches ­Denken Konzeptionsstärke Marktverständnis	Ganzheitliches Denken Offenheit für Veränderungen Delegieren Impulsgeben Gestaltungswille Integrationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Beratungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Konzeptionsstärke Marktverständnis Projektmanagement
Bwl. Beratung und ­Führung	Beratungsfähigkeit Beurteilungs­vermögen Impulsgeben	Ganzheitliches Denken Schöpferische Fähigkeit Entscheidungsfähigkeit Impulsgeben Gestaltungswille Kommunikationsfähigkeit Sprachgewandtheit Konfliktlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Konzeptionsstärke Beurteilungsvermögen
Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und ­Systeme	Ganzheitliches ­Denken Gestaltungswille Impulsgeben	Ganzheitliches Denken Offenheit für Veränderung Schöpferische Fähigkeit Impulsgeben Gestaltungswille Innovationsfreudigkeit Integrationsfähigkeit Experimentierfreude Verständnisbereitschaft Konzeptionsstärke Beurteilungsvermögen Projektmanagement
Management des ­Controller-Bereichs	Zielorientiertes ­Führen Delegieren Organisations­fähigkeit	Entscheidungsfähigkeit Impulsgeben Gestaltungswille Zielorientiertes Führen Delegieren Integrationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Organisationsfähigkeit

Abb. 56a: Top-Kompetenzen für Leiter des Controller-Bereichs

Ganzheitliches Denken ist eine der zentralen prozessübergreifenden Kompetenzen (s. Teil II.2) und für den Leiter des Controller-Bereichs generell, wenn es um den Gesamtblick des Controllings im Kontext der Unternehmensführung geht, aber insbesondere innerhalb der strategischen Planung, wichtig. Im Kern befähigt ganzheitliches Denken den leitenden Controller dazu, das Unternehmen und sein Umfeld nicht nur zu analysieren, sondern auch an der Schnittstelle zum Top-Management strategisch mitzugestalten. Auch im Rahmen der Weiterentwicklung des Controlling-Systems sollte der Leiter des Controller-Bereichs in der Lage sein, Veränderungen ganzheitlich zu betrachten, ohne sich lediglich auf fachlich-methodische Details zu beschränken.

Im Dialog mit dem Top-Management sollte der leitende Controller mit konzeptionellen Fähigkeiten punkten, indem er gut strukturierte und überzeugend ausgearbeitete Handlungsempfehlungen in die Diskussion einbringt. Konzeptionsstärke ist zudem auch im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung der Controlling-Organisation bzw. des Controlling-Systems und im Zusammenhang mit der Umsetzung eines Leistungssteigerungs-Ansatzes für den Controller-Bereich gefragt.

Ein leitender Controller soll über ein fundiertes Marktverständnis verfügen. Für Akzeptanz im Top-Management-Team und Mitwirkung in den zentralen Steuerungsgremien auf Augenhöhe sind vertiefte Kenntnisse über die Märkte des Unternehmens, d. h. über Umfeld, Kunden und Abnehmer, Lieferanten und Wettbewerber, unumgänglich.

Leitende Controller müssen ein großes Aufgabengebiet mit einer Vielzahl unterschiedlicher Themenstellungen bewältigen und mehrere Hauptprozesse zusammenführen. Ein sehr gut ausgeprägtes Beurteilungsvermögen unterstützt sie dabei, sich schnell, verlässlich und umfassend ein Bild über den Status und die Qualität der Aktivitäten bzw. Leistungen der mitarbeitenden Controller zu machen, ohne sich in zeitraubenden Details verlieren zu müssen. In Beratungssituationen, insbesondere bei der Plausibilisierung des Datenmaterials und der Interpretation der Ergebnisse, ist Beurteilungsvermögen ebenso relevant wie in der laufenden Auseinandersetzung mit dem Top-Management, wenn es um die richtige Einschätzung der Geschäftsentwicklung geht.

Beratungsfähigkeit sollte beim leitenden Controller ebenso hoch ausgeprägt sein, weil er zum einen die Rolle als interner Berater im Sinne einer Vorbildwirkung auf sein Controller-Team ganz zuvorderst ausüben soll und weil er aufgrund seiner Erfahrung und seines Standings in der Organisation besonders dafür prädestiniert ist, andere zu beraten. Für das Gros der Controlling-Prozesse w...