Controller-Kompetenzmodell, Teil IV: Implikationen für die Personalarbeit im Controller-Bereich

Zusammenfassung

Überblick

Ziel dieses Teils der Veröffentlichung ist es, den Einsatz von Kompetenzmodellen bzw. -profilen in Teilbereichen des Personal-Lebenszyklus einer Controller-Organisation zu fördern. Da ein erfolgreiches Management der Controlling-Leistungen heute neben den klassischen Performance Measurement-Ansätzen^[1] zwingend auch ein auf das Unternehmen und die Controller-Organisation zugeschnittenes Kompetenzmanagement verlangt, sind die Entscheidungsträger gut beraten, sich verstärkt dem Thema zu widmen und die damit verbundenen Chancen zu erkennen und zu realisieren.

[1] Vgl. IGC, Hrsg., 2013.

1 Die wesentlichen Handlungsfelder

Kompetenzmodelle sind der Kern eines Kompetenzmanagements und bilden den Anker für die Personalarbeit. Sie können im gesamten Personal-Lebenszyklus unter anderem in folgenden Anwendungsbereichen zum Einsatz kommen.

Abb. 64: Controller-Kompetenzen als zentraler Anker der Personalarbeit

Wesentliche Hauptanwendungsfelder von Abb. 64 werden nun in den drei nachfolgenden Abschnitten behandelt:

• Wie Controller das Modell für die tägliche operative und strategische Arbeit nutzen können,
• wie die Aus- und Weiterbildung der Controller unter Einbeziehung des Modells verbessert werden kann und
• wie sich das Kompetenzmodell auf die Arbeit der HR-Experten und der Top-Manager (insbesondere der leitenden Controller sowie des CFOs als Vorgesetzten des leitenden Controllers) auswirken könnte.

2 Nutzung des Kompetenzmodells in der täglichen Controller-Arbeit

Eine große Herausforderung für Führungskräfte des Controller-Bereichs ist die Zusammenstellung der Controller-Teams sowie das Staffing der einzelnen Controller auf die verschiedenen Controlling-Arbeitsfelder bzw. -prozesse.

Das Wissen über die notwendigen Controller-Kompetenzen bezüglich der einzelnen Haupt- und Teilprozesse des Controlling-Prozessmodells sowie die Muster-Kompetenzprofile helfen der Führungskraft, die richtigen Experten für die verschiedenen Tätigkeitsfelder zu finden. Dies erfordert allerdings auch eine Kompetenzeinschätzung der verschiedenen Controller, die durch die HR-Abteilung oder durch die Führungskraft erledigt werden kann. Denkbar wären auch begleitende Selbstevaluierungen der Controller. Idealerweise sollten Soll-Anforderungen bezüglich der Kompetenzen (z. B. hinsichtlich eines ideal passenden Experten für einen Reportingprozess) mit dem Ist-Profil, d. h. dem Kompetenzprofil des zuständigen Controllers, im Einklang sein.

Ferner sollte sich eine Führungskraft sehr genaue Gedanken darüber machen, wie das Controller-Team aufgebaut werden sollte. Es ist ein Irrglaube, dass jeder Controller ein Business Partner sein muss. Schon die unterschiedlichen Kompetenzanforderungen an die Controlling-Hauptprozesse zeigen, dass eine bestimmte Kompetenz-Diversität notwendig und sinnvoll ist. Ansonsten besteht die Gefahr, beispielsweise in einem Controller-Team zu viele Business Partner an Bord zu haben, d. h. Controller mit sehr ausgeprägten markt- und führungsbezogenen Kenntnissen und Kompetenzen, die teilweise auch weniger anspruchsvolle Tätigkeiten, z. B. ohne direkten Marktbezug durchzuführen haben (wie etwa Prozesse im Rahmen des Hauptprozesses "Kosten- und Leistungsrechnung") und dafür deutlich überqualifiziert sind.

Andererseits ist darauf zu achten, dass überhaupt jene erfahrenen Experten im Controller-Team vertreten sind, die anspruchsvolle Hauptprozesse mit viel Kommunikationsnotwendigkeit und -vermögen sowie einer engen Kundenanbindung (wie beispielsweise der Hauptprozess "Strategische Planung") erfolgreich managen.

Die richtige, aufgabenadäquate Mischung im Controller-Team ist demzufolge notwendig. In diesem Zusammenhang kann das Kompetenzmodell bei der Teamzusammenstellung, der Arbeitsorganisation sowie der Aufgabendelegation wertvolle Hilfe leisten.

3 Nutzung des Kompetenzmodells für die Controller-Aus- und -Weiterbildung

Hier können zwei Schwerpunkte des Einsatzes des Kompetenzmodells identifiziert werden.

• Zum einen lassen sich sehr differenziert und strukturiert Entwicklungsmaßnahmen für Controller initiieren,
• zum anderen eine systematische Laufbahn- und Nachfolgeplanung durchführen.

Fachwissen und Kompetenzen in Einheit

Kompetenzen sind individuelle Voraussetzungen, sich in konkreten Situationen an veränderte Bedingungen anzupassen, eigene Verhaltensstrategien zu ändern und erfolgreich umzusetzen. In jedem Controller-Aus- und Weiterbildungsprozess müssen Fachwissen und Kompetenzen daher in Einheit vermittelt werden. Eine Trennung von fachlich-methodischen und den sonstigen, sogenannten überfachlichen Kompetenzen ist eine Illusion. Kompetenzen erwecken das Fachwissen der Controller erst zum Leben, indem Emotionen und Motivation aktiviert, Erfahrungen gemacht und Werte verinnerlicht werden. Fachwissen ist dabei weit mehr als eine Sammlung von Einzelerkenntnissen und Skills. Die überfachlichen Kompetenzen wirken weit in die Fachlichkeit hinein.^[1] Lernprozesse müssen dafür geeignet sein und nicht nur Fachwissen sondern auch Kompetenzen trainieren. Die Tatsache, dass Fachwissen und Kompetenzen eine Einheit darstellen, wird aber häufig und gerne ausgeblendet, dementsprechend einseitig sind auch Controller-Entwic...